La gestión de la diversidad: “De la intención a la acción”

Una de las maneras de ordenar mis experiencias y conocimientos es escribirlos y compartirlos en este blog, con la intención de enriquecerlos y ampliarlos con los lectores. Es por ello que la mejor manera de arrancarlo es compartir con vosotros una de mis últimas experiencias en lo que comúnmente denominamos la gestión de la diversidad. Encontramos muchas definiciones al respecto pero podríamos resumirlas en: una estrategia empresarial basada en la creación de  una población laboral de perfiles diversos con el objetivo de mantener un crecimiento sostenido en el tiempo. Esta intención corporativa no es nada fácil de llevar a cabo, todos sabemos que prevalece el corto plazo y que si no hay un claro retorno de la inversión no tienes muchos adeptos en la organización. Esto hace que en la mayoría de empresas se quede en eso: en una intención, una intención fantásticamente escrita en los porfolios de los valores de la empresa y poca cosa más. No se tiene en cuenta el peligro colateral que se puede hacer a los diferentes colaboradores (internos y externos) que no ven nunca reflejado en los comportamientos de la empresa esos valores, además de la consecuente pérdida de credibilidad y competitividad. Más de la mitad de las empresas no son capaces de implantar políticas al respecto, si nos encontramos en esta situación, mi propuesta es pasar a la acción siguiendo estos cuatro pasos:

  1. Compromiso corporativo. Necesitamos un compromiso corporativo firme, sin titubeos. Como indican informes como el que se realizó por The Conference Board en 2005: “THE BUSINESS CASE FOR DIVERSITY AND WORK / LIFE ISSUES: GOOD PRATICES”  El 83% de las empresas de la UE que practican políticas de diversidad tienen un impacto positivo en su negocio. Dando a conocer este tipo de resultados y con compromiso, podremos poner en práctica políticas que demuestren un retorno medible a través una mejora de productividad, mejor clima laboral, alineación entre lo interno y lo externo y una coherencia con las intenciones; mejorando la imagen y la marca corporativa. Sin este compromiso, no sigamos, cambiemos la intención o el valor por otro aspecto que resulte más valorado, más apoyado y con más recursos.
  2. Mandos intermedios. Por mucho que tengamos el compromiso corporativo no implantaremos nada sin la concienciación y la involucración del mando intermedio. Éste debe ser el abanderado de la política, analizando su ámbito de actuación y sus colaboradores para planificar la creación de un equipo diverso en función de las tareas a desarrollar y del mercado. Lo debemos formar en la gestión de la diversidad de personas y ayudarlo a convertirse en un líder coach que facilite a su equipo la innovación, las soluciones creativas y el respeto por los puntos de vista y culturas diferentes. El mando debe estar dispuesto a orientarse a las personas, con tiempo y presupuesto, de lo contrario no tendremos aliados en la operativa.
  3. Proceso de inclusión específico. En función de los perfiles y el mercado de referencia se debe desarrollar un proceso de inclusión específico para cada colectivo. En este punto el departamento de selección y desarrollo es clave, ya que será el partner para orientar las necesidades de los diferentes departamentos de la organización y dar viabilidad a cada proyecto. En mi última experiencia con personas con discapacidad, implantamos cinco fases en el proceso de selección e incorporación para facilitar la socialización del colectivo desde el reclutamiento hasta la plena inclusión, evaluando no sólo la adaptación persona-puesto sino también la adaptación puesto-persona. Es clave tener este departamento preparado y con el expertise necesario para llevar a cabo este tipo de proyectos.
  4. El cuádruple enfoque en la gestión. Normalmente en las empresas españolas siempre tenemos en cuenta dos variables en la gestión de personas, la empresa (con su cultura, visión, misión, valores…) y las personas que la conforman (con sus necesidades, roles, conocimiento…). Si queremos implantar una cultura diversa en la misma, debemos añadir dos variables más a tener en cuenta y gestionarlas. Una de ellas empieza a ser común en muchas empresas: El entorno, es decir nuestro mercado, sector, proveedores, clientes… forman parte de nuestra organización y debemos gestionarlos creando una plantilla que coincida con la diversidad del entorno de la organización. A modo de ejemplo, el envejecimiento de la población en relación con la necesidad de gestionar las diferentes generaciones en las empresas, debe provocar crear equipos multidisciplinares equilibrados en edad y género. La otra variable a tener en cuenta serían los agentes sociales (asociaciones, ayuntamientos, universidades, fundaciones…) ya que éstos nos ayudarán en la inclusión de los diferentes colectivos en la organización, tanto en el reclutamiento como en la socialización del colectivo en la empresa. Estos agentes pueden convertirse en la pieza clave del engranaje y del éxito en la gestión de la diversidad.

Esta propuesta, teniendo en cuenta los entornos diversos y volátiles en los que vivimos, nos garantizará recursos humanos diversos que ayuden a contribuir a la transformación de procesos y sistemas empresariales futuros, preservando a nuestros clientes (internos y externos) y proveedores.

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