Necesitamos menos ego y más objetivos

Si alguien nos dijera que diseñar y establecer objetivos es una de las principales herramientas para desarrollar la motivación de nuestro equipo o la nuestra propia, sea en el ámbito que sea, la mayoría de nosotros estaríamos de acuerdo. Pero la realidad es que en demasiadas ocasiones los objetivos desmotivan en lugar de motivar. De hecho es la segunda causa de desmotivación de los empleados de una empresa: la falta de consenso de los mismos, la no planificación, el constante cambio de foco, proyectos que acaban en la basura por un cambio de rumbo a última hora… Esto nos suena a todos. La verdad es que dar en el centro de la diana no es fácil. Se requiere rigor, mucho trabajo y creer en la acción.

Siempre he considerado que para diseñar objetivos primero nos hemos de preguntar el porqué de los mismos, y orientarlos a la tarea más que a nuestro propio ego. La teoría de Duda en 1992, basada en el origen de la satisfacción que podía experimentar un atleta en la práctica deportiva, ya hablaba entonces de dos tipos de motivación. Mientras unos compiten orientados a retos hacia sí mismos con el objetivo de mejorar sus propias marcas y habilidades, otros compiten exclusivamente para ganar porque eso les aumenta su autoestima en las victorias (y por consiguiente su ego). Lógicamente todos quieren ganar, pero sólo en el caso de los primeros hay un total compromiso con el trabajo y la mejora continua que les hace seguir compitiendo a pesar de las derrotas. Si sólo nos centramos en el resultado, cuando lleguen los fracasos o las derrotas y dañen nuestro ego, muy probablemente dejaremos de competir. El atleta español Rafael Nadal es un claro ejemplo. Ha vuelto a ser el mejor cuando ha centrado sus esfuerzos en superar sus propios límites, sin obsesionarse exclusivamente en ser el número uno del mundo.

El éxito de cada uno es la consecuencia de muchos pequeños retos orientados hacia nosotros mismos. 

Basándonos en teorías como la comentada, si queremos resultados perdurables en el tiempo deberíamos dar más peso a los objetivos de realización, entendidos como planes de acción en concreto que nos lleven a alcanzar los objetivos de resultado propuestos. El resultado es consecuencia de algo, y ese algo son esos planes de acción en los que debemos centrar toda nuestra energía. Cuando en las reuniones directivas, comerciales y juntas diversas dejen de mirar y presionar sobre los resultados y los números, y empiecen a tomar decisiones en base al seguimiento de los planes de acción y proyectos que se deben realizar, empezarán a dar explicación a la cuenta de resultados que en sí misma no dice nada.

Una vez, en una entrevista de trabajo a un ingeniero que optaba a un puesto de gerente comercial para una determinada zona de España, a mi pregunta de: “¿Cómo un ingeniero quiere optar a un puesto comercial?” Él me contestó: “Porque es un trabajo divertido y sólo tengo que centrarme en averiguar mi ratio de éxito. Con ello sabré las visitas que tengo que realizar para conseguir las ventas, del mismo modo que en una cadena de producción el proceso marca el resultado. Si hubiera sabido antes que la actividad comercial era tan exacta como mi profesión de ingeniero, quizá me hubiera dedicado antes a vender”. Con esta respuesta ya os podéis imaginar quién ocupa exitosamente esa posición a día de hoy.

Si queremos motivar y no desmotivar debemos partir de la definición de unos objetivos de realización tanto individuales que dependan de nosotros mismos, como colectivos si es el caso, ligados a los objetivos de resultado y cumpliendo una serie de requisitos indispensables. Aunque “cada maestrillo tiene su librillo” seguro que no difieren mucho de estos:

  • Deben cumplir el acrónimo MARTE (medibles, alcanzables, retantes, temporales y específicos).
  • Hay que escribirlos, firmarlos y tenerlos presente constantemente, para evitar los ladrones del tiempo y la pérdida de foco.
  • Deben ser consensuados con el equipo de trabajo para sellar compromisos. Si no participo y no me lo creo, no lo haré.
  • Se debe establecer el método de seguimiento y de reconducción, si es el caso, adecuados para cada uno de ellos.
  • La función de un líder no acaba en el diseño, definición y consenso, también debe ayudar a su equipo a conseguirlos con feedback adecuado.
  • Y no hay que olvidar de celebrar y premiar la consecución de los mismos.

Para acertar en la diana (objetivo de resultado) necesitaremos estar concentrados en un protocolo de actuación y así conseguir un movimiento preciso (objetivos de realización). Es época de marcarnos objetivos y espero que esta reflexión te ayude a establecer tus propios planes de acción, focalizados en lo que tienes hacer y no sólo en lo que quieres conseguir. Yo ya tengo los míos y ¿tú?

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