La integridad como competencia futura

En los entornos empresariales cambiantes que vivimos, debemos enfrentarnos a retos nuevos y complejos constantemente. Surge así la necesidad de desarrollar competencias distintas para afrontarlos. Las llamadas competencias digitales como la creatividad, la curiosidad, el pensamiento crítico, la flexibilidad, la autonomía… cobran una importancia mayúscula actualmente en las empresas. Esto requiere un esfuerzo de aprendizaje continuo por parte de las personas de una organización. Por ello, y aunque resulte paradójico en la era de la robotización, las personas y el dominio de sus habilidades “humanas” serán imprescindibles para aportar valor y acelerar los cambios.

Sin lugar a dudas, la base del liderazgo del futuro será el liderazgo emocional. Conocerse a sí mismo y conocer en profundidad a los demás para adaptar nuestro management a las necesidades de cada momento y situación, dominando las relaciones sociales, da el valor diferenciador respecto a los robots, la inteligencia artificial o la tecnología.  Y en el estrato más alto para poder dar lo mejor como líderes está la integridad.

Si recogemos la definición de integridad, ya aparecen conceptos inseparables con la inteligencia emocional. Integridad se traduce como honradez, responsabilidad, control emocional, respeto (por sí mismo y por los demás), puntualidad, disciplina y firmeza en sus acciones. En general es alguien en quien se puede confiar. Se relaciona con los términos de ética y moral. Podríamos decir entonces que es un estilo de vida y de actuación, orientado por unos valores y principios éticos auténticos y coherentes.

Por ello vamos a necesitar fomentar la integridad entre nuestros directivos y mandos intermedios para facilitarles el desarrollo de su liderazgo emocional, y que empujen a sus equipos a acelerar los cambios hacia un mayor rendimiento.

Nos aproximamos a la integridad cuando aquellos con los que nos relacionamos ven en nosotros una congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Muchas veces el comportamiento directivo es reactivo y se encuentra impulsando muchas acciones pero sin transformación auténtica, es el problema de no mantenerse conectado con su misión y valores. Conseguir estar alineado con uno mismo y la empresa no es tarea fácil, requiere foco, constancia y determinación. Uno de las principales causas de ruptura entre un directivo de valor y una empresa, es precisamente esta, cuando uno ya no se siente identificado. Sólo podemos ser mejor de lo que somos cuando actuamos en concordancia con los principios y valores que inspiran nuestra misión. En definitiva, habrá que alinear los hechos y las palabras en las empresas.  Habrá que dedicar el tiempo y los esfuerzos necesarios en definir y asegurar con qué valores se ejecutan la misión del proyecto, ayudando así a atraer y a retener el talento que se identifique con los mismos.

Cuando el talento se siente identificado con lo que se hace, las personas de la organización hacen lo que les corresponde, incluso cuando nadie las ve o las controla. La cultura que creemos condicionará el comportamiento de sus miembros y expulsará a los no alineados. Debemos conseguir que el pensamiento crítico, la no penalización del error o la disrupción estén inmersas en nuestra cultura, a través de líderes íntegros al servicio del equipo. Éstos deben ser capaces de promover comportamientos curiosos, colectivos y creativos si queremos una cultura orientada al cambio y la innovación.

Además, nos será difícil entender estos comportamientos sin establecer relaciones a largo plazo de confianza y respeto con nuestros equipos, nuestros clientes, proveedores, colaboradores… La presión de los resultados y el cortoplacismo de los mismos, empuja en muchas ocasiones a olvidar lo realmente importante: el proceso y las personas. Llegamos tarde a reuniones, nos saltamos compromisos, no respetamos la conciliación ni el tiempo del otro, etc. Para conseguir centrarse en lo importante se necesita compromiso con uno mismo y con el otro. Y comprometerse exige al líder confiar y empoderar adecuadamente respetando las capacidades y el tiempo del otro. Excelentes habilidades emocionales que hay que entrenar para transformar nuestro entorno en uno más productivo, eficiente y saludable.

Una cultura orientada al cambio, alinear los hechos con las palabras y establecer relaciones de confianza y respeto, genera comportamientos íntegros que facilitan el desarrollo de líderes emocionales en las empresas. Y a su vez son la clave en la transformación necesaria para adaptarse a la volatilidad de los mercados.

La sostenibilidad de las empresas dependerá de la integridad de sus directivos y en gran medida será la competencia más deseada del futuro.

De la evaluación individual a la colectiva

Una de las inquietudes que más expresan los CEO hoy en día, es saber si tienen un equipo preparado para afrontar los retos del entorno actual. Si buscamos estudios al respecto, según Workday dentro de las seis principales preocupaciones de los CEO están las personas. En concreto, detallan que encontrar las competencias adecuadas y reciclar a los equipos existentes es la clave para desarrollar nuevos talentos. Para ello tener un sistema de evaluación competencial adecuado parece primordial, pero éste debe adecuarse a las nuevas organizaciones.

Cada vez más nos encontramos con estructuras planas y matriciales, dónde en función de los proyectos a desarrollar, los empleados no tienen siempre el mismo responsable. Esto dificulta enormemente llevar a cabo la tradicional evaluación de personas en las empresas. Con el objetivo de adecuar nuestro sistema de evaluación a esta nueva manera de trabajar es aconsejable parar y reflexionar, un “arte” olvidado en la vorágine diaria.

Lo primero que debemos tener claro es el objetivo de la evaluación, ya que éste marcará el tipo de sistema de evaluación que necesitamos. No nos hagamos trampas al solitario, seamos claros y transparentes respecto al objetivo. Es suficientemente importante para no hacer perder el tiempo a nadie, ni al evaluado ni al evaluador.

Uno de los dilemas suele ser ligar la evaluación a la retribución o al desarrollo personal o a ambos. En empresas maduras donde existe un modelo de liderazgo definido que pretende alinear los comportamientos de la organización, el foco está en el desarrollo personal y en la mejora continua del desempeño. Si bien es cierto que cuando buscamos un impacto o un cambio que transforme los comportamientos de la organización, ligarla a la retribución es vital. Por eso el sistema mixto es el más utilizado, aunque no acabe de convencer a muchos. Se utilice el que se utilice, los objetivos del sistema de evaluación del desempeño deben estar claramente definidos si queremos la participación y el compromiso de todos los trabajadores.

El segundo aspecto a considerar es que actualmente ya nadie se siente cómodo con las inoperativas entrevistas de evaluación del desempeño. Ya no nos sirve sentarnos para comentar aspectos de hace seis meses, que ni recordamos ni podemos hacer evidentes. En estas entrevistas, la mayoría se pregunta: “¿Por qué no me lo dijiste en ese momento y hubiera tenido la oportunidad de mejorarlo?”. Necesitamos sistemas ágiles, poco administrativos y de feedback continuo porque todo se mueve a gran velocidad en función de las necesidades del cliente. Debemos sustituir las entrevistas de evaluación del desempeño por espacios de feedback continuo adaptados a las particularidades cada actividad profesional y empresa.

Otro aspecto que cobra importancia en muchas empresas es la necesidad de premiar nuevas aportaciones, pensamientos disruptivos e ideas innovadoras. Saben que sin ellas, no tendrán cabida en el entorno actual. Esta intención normalmente choca frontalmente con la evaluación, existiendo una dicotomía entre hacer las cosas bien como siempre versus las nuevas prácticas “rebeldes” en la empresa. No hay sólo una fórmula para hacer de la evaluación de desempeño una herramienta que empuje a la innovación, dependerá de cada organización. Pero poner el foco en la evaluación positiva de los comportamientos que buscamos (fomentar el aprendizaje sin penalizar el error, facilitar el desarrollo profesional del equipo de trabajo o provocar el trabajo colaborativo entre departamentos), no sólo beneficiará al objetivo de la evaluación, sino a la construcción de una gestión de personas alineada con los valores y la cultura de la empresa innovadora.

Además, y en relación a esta última reflexión, las empresas se ven obligadas a la creación de nuevos modelos organizativos dónde se prima trabajar de forma colaborativa. Por lo tanto, si queremos centrarnos en los equipos y no en las personas, la evaluación del desempeño individual se nos quedará insuficiente y necesitaremos implantar evaluaciones colectivas. Es decir, no sólo evaluar a las personas individualmente sino en función de su red de conexiones internas y externas. De esta manera, podremos evaluar con qué equipos son capaces de lograr resultados, gestionar problemas, adaptar tecnología, mejorar procesos y en definitiva, innovar. E incluso con ello, detectar nuevos liderazgos. En base a esto, ya no cabe la discusión sobre implantar una evaluación 360º o no, porque ésta se nutrirá de múltiples evaluadores desde diferentes perspectivas y momentos (por ejemplo a la finalización de cada proyecto).

Para todo ello necesitaremos, y es otra de las decisiones importantes, una tecnología adecuada. Ágil, basada en la gestión de datos (tipo ERP), interconectada (redes sociales, móviles) y que permita el trabajo en equipo (inventario de capacidades).

En resumidas cuentas, el objetivo, el sistema de comunicación, los comportamientos a evaluar, tu modeloorganizativo y la tecnología a utilizar, son los factores clave a definir antes del diseño e implantación de un sistema de evaluación. No subestimemos ninguno de ellos si queremos evaluar las competencias adecuadas, para desarrollar y adaptar a nuestros equipos al entorno actual.

Artículo original en Comunidad Liderazgo Humannova

8 analogías entre empresa y deporte

*Artículo publicado en colaboración con mi colega y amiga Edita Olaizola el 11 de mayo de 2018 en su blog .

Los apasionados del deporte acostumbramos a comparar empresa y deporte. Para muchos es una manera de ver las cosas con las gafas que nos gustan, para otros es una manera de encontrar ejemplos que evidencien lo que queremos expresar. Bajo mi punto de vista es más que eso, yo soy de los que piensan que muchas de las metodologías y las técnicas que se aplican en el alto rendimiento deportivo son de igual utilidad en el mundo de la empresa, y viceversa. Y así lo pongo en práctica como profesional en ambos ámbitos.

Acompañadas de ocho frases, os comparto las razones conceptuales de esta praxis:

Se trata de personas
“He intentado siempre ver que detrás de una camiseta siempre hay una persona y debemos llegar a él” Pep Guardiola.
En ambos entornos, lo más importante son las personas. El estudio del comportamiento humano y colectivo es básico para comprender los éxitos pasados y futuros. Entender que la base de los cambios son las personas y poner el foco en las mismas, nos garantiza proyectos a largo plazo.

Todo nace de una idea
“La visión de Ikea pasa por crear cada día aquello que es lo mejor para la vida de muchas personas” Ikea
En la era donde todos buscamos generar ideas innovadoras, ya nadie desconfía que la visión estratégica debe marcar la misión y los objetivos, sea cual sea el proyecto en cuestión. Saber mantener el rumbo de la nave, a pesar de la volatilidad y la incerteza actual, nos llevará al puerto deseado.

El entorno y la cultura condicionan
“Para hacer las cosas bien en el F.C. Barcelona debes conocer el entorno” Johan Cruyff
¿Cuántas empresas conoces que ya tienen departamento de talento y cultura? ¿Y cuantas conoces que estén inmersas en procesos de transformación digital? No obviar el entorno sistémico es fundamental, el mundo del deporte debe aprender de las culturas empresariales interconectadas con su entorno.

Se precisan unos valores
“En este momento lo que más necesita la economía norteamericana son valores éticos que apunten más alto” George W. Bush
Cada vez es más necesario gestionar por valores, ya no vale todo. La identificación con los mismos es propio de las nuevas generaciones y los comportamientos futuros serán los valores que inculquemos hoy. No conozco atletas ni grandes empresarios de éxito que no hayan sido perseverantes en lo suyo.

La actitud multiplica
“Lo único que se necesita para crear empresa, ser exitoso y líder en la vida, es querer hacerlo, tener la actitud.” Mauricio Molano, heredero de Chocoramo.
En los deportistas es más evidente percibir una actitud positiva y sabemos que muchas veces es lo que marca la diferencia. En la empresa nos resulta más complicado poner el foco en el proceso y apartarlo de la cuenta de resultados, es aquí donde muchas de las metodologías del alto rendimiento resultan tan útiles.

El liderazgo es fundamental
“El liderazgo es conseguir que los jugadores crean en ti” Larry Bird
El hilo conductor, el inspirador, el que transmite, en definitiva, tener auténticos líderes alineados a la institución y a sus valores, es el punto de inflexión en una organización o club deportivo para alcanzar éxitos a lo largo de los años. Muchos líderes deportivos se han convertido en inspiradores de muchos de los modelos de liderazgo actuales.

Es necesario entrenar
“Hacer cosas cuando no hay ganas de hacerlas separa a los buenos de los grandes” Michael Phelps
El coaching es la técnica más conocida, de origen deportivo, que se utiliza en el mundo empresarial. Aun así estamos lejos de que el entrenamiento de las variables psicológicas que influyen en el alto rendimiento, se entrenen regularmente. Aprender a ser más productivos y a desarrollar nuevas competencias (tan necesarias como las digitales por ejemplo), dependerá en gran parte de nuestro “entrenamiento”.

Siempre existe competencia
“Es bueno tener una competencia válida. Te empuja a hacerlo mejor.” Gianni Versace
Tanto en la empresa como en el deporte, centrarse en conseguir nuestro propio resultado nos limita si no tenemos con qué compararnos. Estar intercomunicados con nuestra competencia para poder innovar será, a la postre, nuestra ventaja competitiva más perdurable en el tiempo.

¿Te atreves a añadir alguna analogía más? Estaré encantado de que la compartas!

Cultura positiva=Innovación

La mitad de las empresas encuestadas a nivel mundial afirman que han fracasado en sus procesos de transformación digital. Según el estudio de SoftServe Digital Transformation Report de 2017 sólo el 33% de estas empresas o instituciones han conseguido implantar procesos completos de transformación digital en sus negocios. En base a estos datos podríamos pensar que una de cada tres organizaciones está preparada para afrontar un proyecto de cambio digital. Sin embargo, muy probablemente el porcentaje sea menor. ¿Por qué? ¿Qué comporta estar preparados?

A estas alturas todos estaremos de acuerdo que cualquier proceso de cambio depende de las personas que componen la organización. Y si esto es así, se necesitan managers que impulsen la transformación digital a través de un nuevo liderazgo. Provocar la apertura al aprendizaje (y al desaprendizaje), propiciar espacios colaborativos y de innovación, o potenciar comportamientos adaptativos y flexibles, son algunas de las claves para afrontar este tipo de procesos. A nivel estratégico, se trata de crear una cultura positiva con el objetivo de desarrollar hábitos que sirvan de cimiento para la construcción de la nueva “era”.  ¿Cómo detectar culturas positivas?

Existen empresas en dónde proponer ideas nuevas y mejoras es bienvenido, y otras que cualquier idea nueva es un “marrón” que nos despista del día a día. Seguro que adivinamos en cuál será más exitoso un cambio.

Pensemos cuántas reuniones hemos tenido esta semana. Cuántas de ellas hemos empezado y acabado a la hora prevista. Cuántas de ellas han acabado con planes de acción nítidos, con responsabilidades y timings En definitiva, si más de la mitad no nos han resultado productivas, no estaremos en el camino hacia lo “positivo”.

Una vez un director general me dijo: “el único plan de comunicación interna que necesitamos en la empresa es transformar el canal B en el canal A”. Y tenía razón, provocar que las conversaciones informales entre personas de diferentes jerarquías o departamentos sean la base de ideas innovadoras, es reflejo de culturas avanzadas y preparadas para nuevos entornos.

¿Cuántas veces se prometen promociones, salarios o incentivos y luego no se cumplen? En una cultura positiva no se promete nada que no se selle en un compromiso, y éste siempre se cumple por menor que parezca.

Cuando el notario de la empresa es el correo electrónico estamos muy lejos de una cultura sana. Hablar, informar, compartir con las demás áreas y departamentos sobre nuestras actividades, no sólo es positivo sino necesario. Y si conseguimos un “face to face” mejor.

En empresas digitales e interconectadas, “hacer las cosas bien” está más valorado que las normas y los procedimientos internos. Como dijo en su día Herb Kelleher (fundador de Southwest) “Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien

El modelo de liderazgo que se basa en rodearse de súbditos adeptos a nuestra “religión”, no propicia el crecimiento y el desarrollo de nuestros colaboradores. La cuál cosa nos supondrá las primeras resistencias al cambio y la defensa férrea de seguir haciendo las cosas como siempre. Si queremos cambios, huyamos de ése modelo e impulsemos un liderazgo emocional e innovador.

Estos comportamientos son algunos ejemplos que nos pueden ayudar a detectar lo que necesitamos transformar, para impulsar proyectos de cambio en nuestra empresa. Si no queremos fracasar en la era digital, hagamos que la primera fase de nuestro proceso sea diagnosticar nuestro liderazgo y nuestra cultura. Nuestra mejor inversión será establecer las acciones necesarias para convertirlas en positivas e innovadoras.

Hábitos deportivos en la empresa

Cuando vemos jugar a un equipo de fútbol, baloncesto o cualquier otro deporte, todo el mundo da por hecho que el éxito o el fracaso del mismo depende de los jugadores y del cuerpo técnico. Es decir, del factor humano. Si depende de ellos, está claro que contra más se cuiden física y mentalmente, mejor será su rendimiento. ¿Y en la empresa? ¿Lo tenemos igual de claro?

En muchas organizaciones se realizan charlas, conferencias e incluso programas de salud para concienciar de la importancia de llevar a cabo un estilo de vida sano. Esto puede ser un buen primer paso, pero no esperemos que con cuatro carteles o frases inspiradoras, cambiemos sustancialmente los comportamientos en la organización. Necesitamos proporcionar a las personas herramientas en su día a día para impulsarlas a la acción.

Cuando me han solicitado ayudar a un equipo que no da los resultados esperados en una empresa, no he dudado en aplicar el mismo método que en el ámbito deportivo. Y aunque siempre es un proceso que se diseña a medida, las fases del mismo no difieren a las siguientes:

En primer lugar, mediante talleres de trabajo y dinámicas de grupo provoco que el equipo se conozca, identificando sus puntos fuertes y sus áreas de mejora en base a las variables que afectan a su rendimiento:

  • Gestión del estrés, concentración, confianza… (variables intrapersonales)
  • Cohesión, comunicación, motivación colectiva… (variables interpersonales)

Posteriormente consensuamos con el equipo los objetivos a conseguir y los planes de acción necesarios para alcanzarlos. En base a ello estableceremos que habilidades necesitamos entrenar y con que técnicas lo vamos a hacer. Focalizarse en lo importante, tener equilibrio físico-mental, entrenar el nivel de activación o facilitar confianza, permite dirigir los comportamientos hacia un desempeño colectivo, eficaz y perdurable en el tiempo.

Nuestros equipos necesitan de una dieta mental sana para tomar las mejores decisiones

En paralelo, trabajo con los responsables (mandos intermedios, directivos y managers) para que adapten y desarrollen un liderazgo sano y equilibrado, entrenándolos en herramientas prácticas que les ayuden de una manera definitiva, en la gestión de su equipo y en la suya propia.

Igual que el mundo deportivo se nutre del empresarial, la adaptación de herramientas de la psicología del deporte al ámbito de empresa, es de gran utilidad. Si quieres que tu equipo sea de alto rendimiento, empieza a entrenarlos ya, y sumarás victorias.

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Adaptar el liderazgo

Hace unos días, conversando con la comisión técnica de un club deportivo, debatíamos sobre la situación conflictiva que vivía uno de sus equipos y qué soluciones veíamos. Como siempre, el liderazgo apareció en los comentarios: “en dinámicas negativas se necesita un entrenador con carácter”, “sí, es un grandísimo entrenador, pero para dinámicas positivas…”, “no todo el mundo sirve para todos los equipos…”. Ante estos comentarios mi reflexión fue la siguiente: ¿realmente creemos que existen diferentes líderes para diferentes situaciones? ¿O la clave de un liderazgo efectivo es adaptarlo a la situación siendo capaz de comportase como el equipo necesita en cada momento? En mis últimas experiencias, tanto empresariales como deportivas, ya no ha servido el “yo soy así y este es mi método…”. Sin lugar a dudas, las claves para liderar dinámicas de grupo han sido: la capacidad de análisis de la situación, la toma de decisión consensuada y adecuada (no siempre la misma) y la adaptación de la comunicación y los comportamientos en función de ello. Pero lógicamente este no es el camino más fácil: hay que entrenarlo.

Actualmente el estilo de dirección de equipos que predomina es el denominado liderazgo situacional. Aquel que es capaz de moverse entre todos los estilos de liderazgo ante un conflicto. En función de los miembros del equipo, la situación y la cultura de la organización, este liderazgo se moldea de una manera estratégica, flexible y coherente, para conseguir los objetivos que se propone. Ayudar y formar a entrenadores, directivos y managers en este liderazgo, es clave para que estos se conviertan en los líderes de sus equipos. Formarlos no sólo en conocimientos, sino también a nivel competencial es fundamental para el desarrollo del mánager y sus resultados.

Invertir en la formación de este tipo de liderazgo en los managers es crítico para lograr a medio largo plazo unos buenos resultados en la cuenta de explotación.

Por supuesto, este liderazgo no significa poca claridad o ambigüedad. El buen líder situacional deja claro (incluso antes de empezar a gestionar un equipo) cuándo utilizará un estilo u otro, estableciendo las siguientes premisas:

  • Qué situaciones y comportamientos se consideran inaceptables y no se toleran. Si se producen, todo el equipo tiene claro sus consecuencias. El estilo de poder del manager en estas circunstancias previstas se entiende, se comparte y se acepta por parte de todos.
  • Qué se puede comentar y consensuar. Este rol negociador es necesario para el compromiso de todos los miembros de un equipo.
  • Cuándo el manager está abierto a ayudar. Dónde él actúa como líder coach para el mejor desarrollo individual y colectivo.
  • Cuándo el mánager no intervendrá. Este rol pasivo del líder es importante para fomentar la autonomía, y no estar interviniendo constantemente en todos “los líos” descuidando lo importante.

 Convertir situaciones inciertas en controlables debe convertirse en parte del trabajo de un líder eficiente.

Acostumbramos a dar las cosas por supuestas (“el jugador ya lo debería saber…”, “mi técnico tiene experiencia y me conoce…”). Cuando un equipo me solicita ayuda o asesoramiento, siempre acostumbro a analizar las diferentes situaciones en que se puede encontrar y las preparamos, para entrenarlas individual y colectivamente. Contra más se acota, menos imprevistos gestiona el líder, y esto le ayuda a ser más eficiente.

Poner en práctica este de liderazgo y entrenarlo, no nos soluciona todo pero nos garantizará:

  • Un modelo positivo de reacción ante dificultades o conflictos.
  • Generosidad entre los miembros del equipo y con el líder.
  • Un estilo de comunicación asertivo e influyente.
  • Una alineación entre los objetivos individuales y los colectivos.

El modelo de liderazgo que nace de la estrategia y de los valores, debe determinar los comportamientos más adecuados para las diferentes situaciones que tenemos que vivir en este entorno extremadamente cambiante. A partir de ellos, entrenar nuestras habilidades para alcanzar el máximo nivel competencial, provocará afrontar situaciones diversas con garantías. ¡No demos nada por supuesto!

 

Saludar y despedirse, reflejo de cultura

Tecnología, innovación, cultura, talento, liderazgo, digitalización, compromiso, cambio… son algunas de las palabras que actualmente oímos directamente de nuestros responsables y que aparecen y leemos constantemente en artículos de opinión empresarial. Parece ser que ya son muchas las empresas que están poniendo su foco de atención en cómo alcanzar un entorno organizacional innovador, colectivo y moderno, donde las personas de la organización se planteen observar su trabajo de una manera transversal, propia y retante, como camino a la consecución de sus objetivos. Así lo corrobora el segundo estudio sobre la llamada “transformación digital” elaborado por Íncipy en España, donde el 85% de las empresas con más de 100 personas, están iniciando procesos de transformación digital a través de sus empleados.

En todos estos procesos hay dos momentos fundamentales que reflejarán el estado de nuestra cultura organizacional, y que son determinantes y básicos si se quiere invertir en un cambio cultural eficiente: la incorporación y la desvinculación de las personas que conforman la compañía.

En el primero, de la misma manera que el primer contacto entre dos personas marca la posterior relación entre las mismas, una política de incorporación acorde a los comportamientos que queremos en la organización, nos marcará la correcta socialización y adaptación de las personas al objetivo común.

Según Atrivity, el 69% de los empleados tienen más probabilidades de quedarse en la empresa, por lo menos 3 años, después de una gran experiencia en su plan de acogida.

Tiraremos el dinero al atraer talento a la organización si éste no se adapta a nuestra cultura. Este proceso, desde el primer contacto de un candidato hasta la total autonomía e integración del incorporado, es primordial y en ello deberíamos apostar e invertir primero. Hay multitud de tendencias que nos pueden ayudar a escoger las que mejor se adapten a cada organización. Destaco estas cinco en las que he podido participar directa o indirectamente en alguna ocasión, y que en mayor o menor medida, los resultados han sido excelentes:

– Establecer una estrategia de employer branding, entendida como el valor de marca que la compañía transmite al mundo sobre cómo trata a sus trabajadores. No sólo es cuestión de evaluar y seleccionar bien, sino que también debemos planificar las incorporaciones dando el tiempo, la formación, las herramientas y el apoyo necesario en cada caso, con un seguimiento semanal recíproco.

Recorrido transversal en puestos colaborativos. Hace poco participé en un proyecto en el que los directivos pasaban una semana trabajando con los diferentes responsables de los departamentos homólogos, con quienes en un futuro tendría que colaborar. El objetivo era vivir desde la perspectiva del otro sus problemas, dinámicas y objetivos “in situ”. ¡Chapó!

Planes de acogida como proceso continuo y no como una acción única. Para ello nos puede ayudar la introducción de procesos de gamificación y digitalización. Buscar soluciones sencillas, automatizadas y divertidas, hace que sea menos farragoso todo el esfuerzo inicial y que no se concentre todo en las primeras semanas.

Dedicación del manager y contacto con la dirección. Imprescindible para que la persona pueda sentirse cómoda y con el feedback adecuado en todo momento. Además, de transmitir la visión, misión y objetivos de la empresa de primera mano.

Tutelaje. Muchas compañías optan por la opción de establecer un tutor a las personas que se incorporan como apoyo y transmisión de valores y comportamientos. Escoger a las personas adecuadas para esta función es la clave.

El segundo momento fundamental y no menos importante es nuestra política de desvinculación, tan olvidada por muchos managers y que puede tirar al traste todo el trabajo realizado durante años. Para gestionar estos cambios en una organización, es importante implantar un protocolo de actuación que sirva para analizar las causas y estudiar las posibles soluciones, como las recolocaciones internas y/o restructuraciones varias. Estos mecanismos mantienen intacta la productividad y el compromiso de las personas que se quedan en la organización, haciendo menos traumáticas estas situaciones. Tendemos a pensar en quién se va y olvidamos a los que se quedan y, aún más importante, qué piensan y cómo lo perciben. Pensar en quién se va pero también en los que se quedan, reforzará nuestra gestión del talento y nuestra imagen de marca, tanto interna como externa.

Un ex-trabajador de una empresa sigue formando parte de ella durante más o menos años en función del puesto y del tiempo trabajado.

Cuando la decisión es una desvinculación, una de las mejores alternativas es el outplacement. Estos programas de recolocación han evolucionado y ya no sólo son efectivos para directivos o para restructuraciones masivas, sino que son flexibles y se adaptan a los diferentes perfiles y/o necesidades que tengamos. Todo ello acompañado de una correcta transición y una cuidadosa comunicación nos ayuda a mantenernos en línea con la cultura organizacional deseada.

En resumen, para empezar a construir una sólida gestión del talento alineada con la cultura y la estrategia de la empresa, deberemos trabajar en la mejora de la experiencia del empleado, en especial en su entrada y en su salida. Del mismo modo que no se olvida el proceso de acogida y formación durante la vida en una empresa, tampoco se olvida lo último que recordamos de la misma. Y eso se lo lleva y lo “escampa” el colaborador durante toda su carrera profesional. Sabiendo que esto es así, no perdamos la oportunidad de crear las mejores experiencias al respecto, y tendremos un franco camino para disfrutar del talento con altos retornos productivos y económicos.

El arte de delegar: “de camino al empowerment”

Todas las personas que gestionamos un equipo tenemos que enfrentarnos al miedo a delegar y debemos ser capaces de asumir cierto riesgo en este proceso. Pero es indiscutible que si queremos mejorar como líderes no nos queda otra que facilitar el crecimiento de nuestro equipo. Y no sólo eso, sino que también hay que provocar que los miembros de tu equipo se auto gestionen sin la necesidad de una supervisión feroz.

“Los líderes no crean seguidores, crean más líderes” Tom Peters

A través del análisis de la tarea, los pasos principales a seguir y sabiendo los beneficios que obtendremos, os propongo esta guía en forma de infografía para que os ayude en todo este proceso de camino al empowerment del colaborador.

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La utopía del talento

El 24 de junio de 1987 nació en Rosario, provincia de Santa Fe, un niño de escasos recursos económicos, cuyo padre trabajaba en una fábrica y cuya madre realizaba oficios varios de manera temporal. Desde muy pequeñito se enganchó a una pelota y desde los cinco años, ya en Newell’s Old Boys, destacó en las categorías inferiores por su habilidad con el esférico. Sus condiciones físicas le jugaron una mala pasada y alrededor de los 11 años se le diagnosticó un retraso en su desarrollo óseo causado por un bajo nivel de hormonas de crecimiento, que requería de tratamiento inmediato y costoso. En septiembre del 2000, este niño realizaba una prueba en el F.C. Barcelona; dónde maravilló con su talento futbolístico y se incorporó al Barça, que se hizo cargo del tratamiento. Messi tenía entonces trece años, y medía 1,40cm. El resto de la historia ya la conocemos y todavía tenemos el privilegio de vivirla.

Es evidente que ese club identificó talento en un niño que tenía una habilidad innata y además sabía hacer y estar, pero no podemos obviar que la explosión del considerado mejor jugador del mundo se dio en un entorno idóneo para él. No sólo se acertó con su descubrimiento sino también en la creación de un entorno adecuado, que a lo largo de los años favoreció su desarrollo. Pensar que Lionel Messi hubiera conseguido lo que ha conseguido en cualquier equipo o circunstancia es una utopía, sino miremos los resultados colectivos de la selección argentina.

Como sucede en la empresa, la primera piedra para poder gestionar adecuadamente el talento es la creación de un entorno adecuado que favorezca el desarrollo óptimo del mismo. En muchas ocasiones nos olvidamos que para pasar del talento individual al colectivo, las organizaciones han de construir diariamente espacios y modelos dónde ligar los intereses individuales de los empleados con la estrategia de la empresa. Saber hacia dónde vamos y en qué puede contribuir cada talento individual al objetivo en común, crea compromiso. Para ello es fundamental tener buenos estilos de management que motiven y fortalezcan el trabajo de las personas talentosas: líderes- coach que enseñen y orienten a sus colaboradores hacia cambios proactivos, productivos y de crecimiento hacia empresas innovadoras y de futuro. No me imagino un Messi con un entrenador autoritario y donde sus objetivos no sean compatibles con los del equipo. Recordemos:

El talento no se va de las empresas, huye de sus “jefes”

Leemos continuamente que la transformación digital que estamos viviendo actualmente empieza por un cambio cultural en las organizaciones, y no puedo estar más de acuerdo. Si queremos iniciar estos cambios es necesario construir culturas de alto rendimiento que se caractericen por valores como el trabajo en equipo, el respeto, la calidad y la innovación. Fortaleciendo el desarrollo de comportamientos (competencias) a partir de lo que quiere la compañía (estrategia): haremos que el talento nos encuentre y se desarrolle en espacios adecuados para ello. Es así como tiene sentido trabajar bajo un diccionario de competencias con sus niveles de desempeño, con el objetivo de evaluar al personal. Tenemos la tendencia a pensar que el talento es de unos pocos que están tocados por una barita mágica, pero nada más lejos de la realidad. ¿Cuántas veces el mejor trabajador de la empresa de la competencia no ha funcionado con nosotros? ¿Cuántas veces un deportista tiene éxito en un equipo determinado y en otro no teniendo las mismas capacidades? Los futboleros seguro que recuerdan el caso Ibrahimovic…

“Si juzgas a un pez por su habilidad de trepar árboles, pasará la vida pensando que es un estúpido”   Albert Einsten

Cuando tenemos claro el tipo de personas que queremos en la organización y el entorno de la misma favorece la identificación, evaluación y el desarrollo del potencial hacia la meta en común, la gestión del talento fluye de manera natural. Compartiremos la información necesaria de los intereses profesionales de las personas, el conocimiento de los puestos clave, y a partir de esto podremos establecer planes de promoción, de carrera, de sucesión, de evaluación de potencial, etc. Y lo más importante, no dejaremos exclusivamente en manos de la retribución la atracción y la retención del talento, una de las principales preocupaciones de los responsables de recursos humanos. En su lugar, construiremos el entorno adecuado con una marca solvente (Employer Branding) y perdurable en el tiempo, para que “nuestro” talento quiera venir y no se quiera ir. Seguro que nos resultará más productivo y económico gestionarlo que retenerlo.

Necesitamos menos ego y más objetivos

Si alguien nos dijera que diseñar y establecer objetivos es una de las principales herramientas para desarrollar la motivación de nuestro equipo o la nuestra propia, sea en el ámbito que sea, la mayoría de nosotros estaríamos de acuerdo. Pero la realidad es que en demasiadas ocasiones los objetivos desmotivan en lugar de motivar. De hecho es la segunda causa de desmotivación de los empleados de una empresa: la falta de consenso de los mismos, la no planificación, el constante cambio de foco, proyectos que acaban en la basura por un cambio de rumbo a última hora… Esto nos suena a todos. La verdad es que dar en el centro de la diana no es fácil. Se requiere rigor, mucho trabajo y creer en la acción.

Siempre he considerado que para diseñar objetivos primero nos hemos de preguntar el porqué de los mismos, y orientarlos a la tarea más que a nuestro propio ego. La teoría de Duda en 1992, basada en el origen de la satisfacción que podía experimentar un atleta en la práctica deportiva, ya hablaba entonces de dos tipos de motivación. Mientras unos compiten orientados a retos hacia sí mismos con el objetivo de mejorar sus propias marcas y habilidades, otros compiten exclusivamente para ganar porque eso les aumenta su autoestima en las victorias (y por consiguiente su ego). Lógicamente todos quieren ganar, pero sólo en el caso de los primeros hay un total compromiso con el trabajo y la mejora continua que les hace seguir compitiendo a pesar de las derrotas. Si sólo nos centramos en el resultado, cuando lleguen los fracasos o las derrotas y dañen nuestro ego, muy probablemente dejaremos de competir. El atleta español Rafael Nadal es un claro ejemplo. Ha vuelto a ser el mejor cuando ha centrado sus esfuerzos en superar sus propios límites, sin obsesionarse exclusivamente en ser el número uno del mundo.

El éxito de cada uno es la consecuencia de muchos pequeños retos orientados hacia nosotros mismos. 

Basándonos en teorías como la comentada, si queremos resultados perdurables en el tiempo deberíamos dar más peso a los objetivos de realización, entendidos como planes de acción en concreto que nos lleven a alcanzar los objetivos de resultado propuestos. El resultado es consecuencia de algo, y ese algo son esos planes de acción en los que debemos centrar toda nuestra energía. Cuando en las reuniones directivas, comerciales y juntas diversas dejen de mirar y presionar sobre los resultados y los números, y empiecen a tomar decisiones en base al seguimiento de los planes de acción y proyectos que se deben realizar, empezarán a dar explicación a la cuenta de resultados que en sí misma no dice nada.

Una vez, en una entrevista de trabajo a un ingeniero que optaba a un puesto de gerente comercial para una determinada zona de España, a mi pregunta de: “¿Cómo un ingeniero quiere optar a un puesto comercial?” Él me contestó: “Porque es un trabajo divertido y sólo tengo que centrarme en averiguar mi ratio de éxito. Con ello sabré las visitas que tengo que realizar para conseguir las ventas, del mismo modo que en una cadena de producción el proceso marca el resultado. Si hubiera sabido antes que la actividad comercial era tan exacta como mi profesión de ingeniero, quizá me hubiera dedicado antes a vender”. Con esta respuesta ya os podéis imaginar quién ocupa exitosamente esa posición a día de hoy.

Si queremos motivar y no desmotivar debemos partir de la definición de unos objetivos de realización tanto individuales que dependan de nosotros mismos, como colectivos si es el caso, ligados a los objetivos de resultado y cumpliendo una serie de requisitos indispensables. Aunque “cada maestrillo tiene su librillo” seguro que no difieren mucho de estos:

  • Deben cumplir el acrónimo MARTE (medibles, alcanzables, retantes, temporales y específicos).
  • Hay que escribirlos, firmarlos y tenerlos presente constantemente, para evitar los ladrones del tiempo y la pérdida de foco.
  • Deben ser consensuados con el equipo de trabajo para sellar compromisos. Si no participo y no me lo creo, no lo haré.
  • Se debe establecer el método de seguimiento y de reconducción, si es el caso, adecuados para cada uno de ellos.
  • La función de un líder no acaba en el diseño, definición y consenso, también debe ayudar a su equipo a conseguirlos con feedback adecuado.
  • Y no hay que olvidar de celebrar y premiar la consecución de los mismos.

Para acertar en la diana (objetivo de resultado) necesitaremos estar concentrados en un protocolo de actuación y así conseguir un movimiento preciso (objetivos de realización). Es época de marcarnos objetivos y espero que esta reflexión te ayude a establecer tus propios planes de acción, focalizados en lo que tienes hacer y no sólo en lo que quieres conseguir. Yo ya tengo los míos y ¿tú?