La clave de la gestión grupal

El entorno altamente competitivo en el que vivimos obliga a reinventarse y a buscar nuevos modelos de comportamiento. El concepto de trabajo en equipo se ha puesto de moda como herramienta para alcanzar la buscada innovación. Hacer las cosas de manera diferente: más ágil y rápido, sin perder calidad y con el foco en el cliente, requiere de inteligencia colectiva. Pero todos aquellos que nos enfrentamos al reto de gestionar un equipo de trabajo sabemos que no es tarea fácil. A menudo nos preguntamos qué diferencia a los equipos que fluyen y logran una sinergia total de los que no. Y seguro que no hay un solo motivo, existen muchas variables que influyen en el rendimiento. Así lo demuestran las investigaciones realizadas hasta la fecha, desde “La quinta disciplina” (Senge 2006) hasta el texto académico más completo de la universidad de Harvard: “The New Science of Building Great Theams: The chemistry of high-performing groups in no longer a mystery” (Pentland, 2012). En todos ellos se habla de multitud de aspectos organizativos, de aprendizaje grupal, de liderazgo, de “team building” o de cómo hacer crecer equipos de alto rendimiento.

Y efectivamente todas las variables expuestas y estudiadas en estas investigaciones son importantes, pero aun así nada nos garantiza la cohesión de nuestros equipos ¿Por qué?

Porque existen tantos modelos de equipos de alto rendimiento como equipos existen en el mundo.

Bajo mi punto de vista, y después de trabajar con multitud de equipos deportivos y empresariales, la base de un equipo son las personas que lo conforman. Es el conocimiento de las personas que gestionamos la clave para poder adaptar todas estas variables de una manera exitosa. En la gestión de equipos nos podemos encontrar con tres tipos de situaciones: equipo conformado, equipo por conformar o situación mixta.

Equipo conformado. Es cuando nos encontramos a un equipo ya formado y que sus componentes ya llevan un tiempo trabajando juntos. Típica situación de entrar a gestionar un equipo a media temporada o en el transcurso de un ejercicio. En este caso, conocer en qué fase se encuentra el equipo centrará nuestros esfuerzos. Siguiendo las fases del modelo de Bruce W. Truckman (Creación, tormenta, integración, realización y finalización), en función de la fase en que se encuentre el conjunto deberemos reforzar unas variables u otras. Por ejemplo, si el equipo se encuentra en la fase de integración, maximizar conductas positivas nos generará confianza grupal. Pero lo que determinará el cómo lo vamos a hacer, será nuestro autoconocimiento como líderes y el conocimiento de cada persona. No olvidemos que cuando llegamos a un equipo, los nuevos somos nosotros.

Equipo por conformar. Es cuando tenemos que crear nuestro propio equipo. En este caso, la selección de sus miembros será lo primordial. El diseño de un correcto perfil competencial, en función de la misión y visión que tengamos, nos proporcionará más o menos garantías de éxito. Para muchos líderes esta es la situación ideal, porque son ellos los que deciden quién formará parte de su equipo. Normalmente nos rodeamos de personas de nuestra confianza, pero cuidado con ciertas creencias limitantes: “Si me rodeo de personas de mi confianza no habrán conflictos”, “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”, “Si selecciono personas que piensen como yo, conseguiremos los objetivos más rápido”… Con esto, debemos ser capaces de ver que es más importante rodearse de personas que por sus características nos ayuden al objetivo grupal, que únicamente seleccionarlas por nuestra comodidad en la gestión.

Situación mixta. Esta es la situación más habitual. El equipo está conformado pero también existen personas nuevas, seleccionadas por nosotros o no. La mezcla entre “veteranos” y “noveles” es el denominador común. En este caso, además de lo comentado en las situaciones anteriores, el objetivo es conseguir la coordinación y cooperación entre todos. Y no lo conseguiremos sin la exhaustiva información de cada uno de ellos, por simple que parezca. Conocer la situación de cada persona del equipo nos ayudará a facilitarles su integración. Esto es hacerles ver que necesitan del resto de miembros del equipo para conseguir los objetivos. Sin duda el conocimiento entre ellos también será importante.

Independientemente del tipo de situación que nos encontremos, dedicar tiempo a diseñar y a compartir dinámicas vivenciales entre nuestros colaboradores es una de las herramientas más eficaces para conseguir el rendimiento esperado. La clave es conocer que es lo que mueve a cada persona para crear estructuras flexibles y cohesionadas, que nos permitan motivar a todo el conjunto hacia un mismo objetivo. Además, también nos ayudará a adaptar nuestro estilo de liderazgo al equipo, en cada situación.

Uno de los errores más comunes del líder es no dedicar tiempo a observar, preguntar y escuchar a las personas de su equipo, dando por supuesto que ya los conoce lo suficiente.

En definitiva, la selección, la identidad grupal y la cooperación dependen de las personas que forman el grupo. Por eso cada equipo es único. Centrarse en ellas, en sus intereses, motivaciones y capacidades es la mejor inversión. Conocerse y Conocer, son los cimientos que sustentan a los equipos de alto rendimiento.

La integridad como competencia futura

En los entornos empresariales cambiantes que vivimos, debemos enfrentarnos a retos nuevos y complejos constantemente. Surge así la necesidad de desarrollar competencias distintas para afrontarlos. Las llamadas competencias digitales como la creatividad, la curiosidad, el pensamiento crítico, la flexibilidad, la autonomía… cobran una importancia mayúscula actualmente en las empresas. Esto requiere un esfuerzo de aprendizaje continuo por parte de las personas de una organización. Por ello, y aunque resulte paradójico en la era de la robotización, las personas y el dominio de sus habilidades “humanas” serán imprescindibles para aportar valor y acelerar los cambios.

Sin lugar a dudas, la base del liderazgo del futuro será el liderazgo emocional. Conocerse a sí mismo y conocer en profundidad a los demás para adaptar nuestro management a las necesidades de cada momento y situación, dominando las relaciones sociales, da el valor diferenciador respecto a los robots, la inteligencia artificial o la tecnología.  Y en el estrato más alto para poder dar lo mejor como líderes está la integridad.

Si recogemos la definición de integridad, ya aparecen conceptos inseparables con la inteligencia emocional. Integridad se traduce como honradez, responsabilidad, control emocional, respeto (por sí mismo y por los demás), puntualidad, disciplina y firmeza en sus acciones. En general es alguien en quien se puede confiar. Se relaciona con los términos de ética y moral. Podríamos decir entonces que es un estilo de vida y de actuación, orientado por unos valores y principios éticos auténticos y coherentes.

Por ello vamos a necesitar fomentar la integridad entre nuestros directivos y mandos intermedios para facilitarles el desarrollo de su liderazgo emocional, y que empujen a sus equipos a acelerar los cambios hacia un mayor rendimiento.

Nos aproximamos a la integridad cuando aquellos con los que nos relacionamos ven en nosotros una congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Muchas veces el comportamiento directivo es reactivo y se encuentra impulsando muchas acciones pero sin transformación auténtica, es el problema de no mantenerse conectado con su misión y valores. Conseguir estar alineado con uno mismo y la empresa no es tarea fácil, requiere foco, constancia y determinación. Uno de las principales causas de ruptura entre un directivo de valor y una empresa, es precisamente esta, cuando uno ya no se siente identificado. Sólo podemos ser mejor de lo que somos cuando actuamos en concordancia con los principios y valores que inspiran nuestra misión. En definitiva, habrá que alinear los hechos y las palabras en las empresas.  Habrá que dedicar el tiempo y los esfuerzos necesarios en definir y asegurar con qué valores se ejecutan la misión del proyecto, ayudando así a atraer y a retener el talento que se identifique con los mismos.

Cuando el talento se siente identificado con lo que se hace, las personas de la organización hacen lo que les corresponde, incluso cuando nadie las ve o las controla. La cultura que creemos condicionará el comportamiento de sus miembros y expulsará a los no alineados. Debemos conseguir que el pensamiento crítico, la no penalización del error o la disrupción estén inmersas en nuestra cultura, a través de líderes íntegros al servicio del equipo. Éstos deben ser capaces de promover comportamientos curiosos, colectivos y creativos si queremos una cultura orientada al cambio y la innovación.

Además, nos será difícil entender estos comportamientos sin establecer relaciones a largo plazo de confianza y respeto con nuestros equipos, nuestros clientes, proveedores, colaboradores… La presión de los resultados y el cortoplacismo de los mismos, empuja en muchas ocasiones a olvidar lo realmente importante: el proceso y las personas. Llegamos tarde a reuniones, nos saltamos compromisos, no respetamos la conciliación ni el tiempo del otro, etc. Para conseguir centrarse en lo importante se necesita compromiso con uno mismo y con el otro. Y comprometerse exige al líder confiar y empoderar adecuadamente respetando las capacidades y el tiempo del otro. Excelentes habilidades emocionales que hay que entrenar para transformar nuestro entorno en uno más productivo, eficiente y saludable.

Una cultura orientada al cambio, alinear los hechos con las palabras y establecer relaciones de confianza y respeto, genera comportamientos íntegros que facilitan el desarrollo de líderes emocionales en las empresas. Y a su vez son la clave en la transformación necesaria para adaptarse a la volatilidad de los mercados.

La sostenibilidad de las empresas dependerá de la integridad de sus directivos y en gran medida será la competencia más deseada del futuro.

De la evaluación individual a la colectiva

Una de las inquietudes que más expresan los CEO hoy en día, es saber si tienen un equipo preparado para afrontar los retos del entorno actual. Si buscamos estudios al respecto, según Workday dentro de las seis principales preocupaciones de los CEO están las personas. En concreto, detallan que encontrar las competencias adecuadas y reciclar a los equipos existentes es la clave para desarrollar nuevos talentos. Para ello tener un sistema de evaluación competencial adecuado parece primordial, pero éste debe adecuarse a las nuevas organizaciones.

Cada vez más nos encontramos con estructuras planas y matriciales, dónde en función de los proyectos a desarrollar, los empleados no tienen siempre el mismo responsable. Esto dificulta enormemente llevar a cabo la tradicional evaluación de personas en las empresas. Con el objetivo de adecuar nuestro sistema de evaluación a esta nueva manera de trabajar es aconsejable parar y reflexionar, un “arte” olvidado en la vorágine diaria.

Lo primero que debemos tener claro es el objetivo de la evaluación, ya que éste marcará el tipo de sistema de evaluación que necesitamos. No nos hagamos trampas al solitario, seamos claros y transparentes respecto al objetivo. Es suficientemente importante para no hacer perder el tiempo a nadie, ni al evaluado ni al evaluador.

Uno de los dilemas suele ser ligar la evaluación a la retribución o al desarrollo personal o a ambos. En empresas maduras donde existe un modelo de liderazgo definido que pretende alinear los comportamientos de la organización, el foco está en el desarrollo personal y en la mejora continua del desempeño. Si bien es cierto que cuando buscamos un impacto o un cambio que transforme los comportamientos de la organización, ligarla a la retribución es vital. Por eso el sistema mixto es el más utilizado, aunque no acabe de convencer a muchos. Se utilice el que se utilice, los objetivos del sistema de evaluación del desempeño deben estar claramente definidos si queremos la participación y el compromiso de todos los trabajadores.

El segundo aspecto a considerar es que actualmente ya nadie se siente cómodo con las inoperativas entrevistas de evaluación del desempeño. Ya no nos sirve sentarnos para comentar aspectos de hace seis meses, que ni recordamos ni podemos hacer evidentes. En estas entrevistas, la mayoría se pregunta: “¿Por qué no me lo dijiste en ese momento y hubiera tenido la oportunidad de mejorarlo?”. Necesitamos sistemas ágiles, poco administrativos y de feedback continuo porque todo se mueve a gran velocidad en función de las necesidades del cliente. Debemos sustituir las entrevistas de evaluación del desempeño por espacios de feedback continuo adaptados a las particularidades cada actividad profesional y empresa.

Otro aspecto que cobra importancia en muchas empresas es la necesidad de premiar nuevas aportaciones, pensamientos disruptivos e ideas innovadoras. Saben que sin ellas, no tendrán cabida en el entorno actual. Esta intención normalmente choca frontalmente con la evaluación, existiendo una dicotomía entre hacer las cosas bien como siempre versus las nuevas prácticas “rebeldes” en la empresa. No hay sólo una fórmula para hacer de la evaluación de desempeño una herramienta que empuje a la innovación, dependerá de cada organización. Pero poner el foco en la evaluación positiva de los comportamientos que buscamos (fomentar el aprendizaje sin penalizar el error, facilitar el desarrollo profesional del equipo de trabajo o provocar el trabajo colaborativo entre departamentos), no sólo beneficiará al objetivo de la evaluación, sino a la construcción de una gestión de personas alineada con los valores y la cultura de la empresa innovadora.

Además, y en relación a esta última reflexión, las empresas se ven obligadas a la creación de nuevos modelos organizativos dónde se prima trabajar de forma colaborativa. Por lo tanto, si queremos centrarnos en los equipos y no en las personas, la evaluación del desempeño individual se nos quedará insuficiente y necesitaremos implantar evaluaciones colectivas. Es decir, no sólo evaluar a las personas individualmente sino en función de su red de conexiones internas y externas. De esta manera, podremos evaluar con qué equipos son capaces de lograr resultados, gestionar problemas, adaptar tecnología, mejorar procesos y en definitiva, innovar. E incluso con ello, detectar nuevos liderazgos. En base a esto, ya no cabe la discusión sobre implantar una evaluación 360º o no, porque ésta se nutrirá de múltiples evaluadores desde diferentes perspectivas y momentos (por ejemplo a la finalización de cada proyecto).

Para todo ello necesitaremos, y es otra de las decisiones importantes, una tecnología adecuada. Ágil, basada en la gestión de datos (tipo ERP), interconectada (redes sociales, móviles) y que permita el trabajo en equipo (inventario de capacidades).

En resumidas cuentas, el objetivo, el sistema de comunicación, los comportamientos a evaluar, tu modeloorganizativo y la tecnología a utilizar, son los factores clave a definir antes del diseño e implantación de un sistema de evaluación. No subestimemos ninguno de ellos si queremos evaluar las competencias adecuadas, para desarrollar y adaptar a nuestros equipos al entorno actual.

Artículo original en Comunidad Liderazgo Humannova

Cultura positiva=Innovación

La mitad de las empresas encuestadas a nivel mundial afirman que han fracasado en sus procesos de transformación digital. Según el estudio de SoftServe Digital Transformation Report de 2017 sólo el 33% de estas empresas o instituciones han conseguido implantar procesos completos de transformación digital en sus negocios. En base a estos datos podríamos pensar que una de cada tres organizaciones está preparada para afrontar un proyecto de cambio digital. Sin embargo, muy probablemente el porcentaje sea menor. ¿Por qué? ¿Qué comporta estar preparados?

A estas alturas todos estaremos de acuerdo que cualquier proceso de cambio depende de las personas que componen la organización. Y si esto es así, se necesitan managers que impulsen la transformación digital a través de un nuevo liderazgo. Provocar la apertura al aprendizaje (y al desaprendizaje), propiciar espacios colaborativos y de innovación, o potenciar comportamientos adaptativos y flexibles, son algunas de las claves para afrontar este tipo de procesos. A nivel estratégico, se trata de crear una cultura positiva con el objetivo de desarrollar hábitos que sirvan de cimiento para la construcción de la nueva “era”.  ¿Cómo detectar culturas positivas?

Existen empresas en dónde proponer ideas nuevas y mejoras es bienvenido, y otras que cualquier idea nueva es un “marrón” que nos despista del día a día. Seguro que adivinamos en cuál será más exitoso un cambio.

Pensemos cuántas reuniones hemos tenido esta semana. Cuántas de ellas hemos empezado y acabado a la hora prevista. Cuántas de ellas han acabado con planes de acción nítidos, con responsabilidades y timings En definitiva, si más de la mitad no nos han resultado productivas, no estaremos en el camino hacia lo “positivo”.

Una vez un director general me dijo: “el único plan de comunicación interna que necesitamos en la empresa es transformar el canal B en el canal A”. Y tenía razón, provocar que las conversaciones informales entre personas de diferentes jerarquías o departamentos sean la base de ideas innovadoras, es reflejo de culturas avanzadas y preparadas para nuevos entornos.

¿Cuántas veces se prometen promociones, salarios o incentivos y luego no se cumplen? En una cultura positiva no se promete nada que no se selle en un compromiso, y éste siempre se cumple por menor que parezca.

Cuando el notario de la empresa es el correo electrónico estamos muy lejos de una cultura sana. Hablar, informar, compartir con las demás áreas y departamentos sobre nuestras actividades, no sólo es positivo sino necesario. Y si conseguimos un “face to face” mejor.

En empresas digitales e interconectadas, “hacer las cosas bien” está más valorado que las normas y los procedimientos internos. Como dijo en su día Herb Kelleher (fundador de Southwest) “Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien

El modelo de liderazgo que se basa en rodearse de súbditos adeptos a nuestra “religión”, no propicia el crecimiento y el desarrollo de nuestros colaboradores. La cuál cosa nos supondrá las primeras resistencias al cambio y la defensa férrea de seguir haciendo las cosas como siempre. Si queremos cambios, huyamos de ése modelo e impulsemos un liderazgo emocional e innovador.

Estos comportamientos son algunos ejemplos que nos pueden ayudar a detectar lo que necesitamos transformar, para impulsar proyectos de cambio en nuestra empresa. Si no queremos fracasar en la era digital, hagamos que la primera fase de nuestro proceso sea diagnosticar nuestro liderazgo y nuestra cultura. Nuestra mejor inversión será establecer las acciones necesarias para convertirlas en positivas e innovadoras.