La clave de la gestión grupal

El entorno altamente competitivo en el que vivimos obliga a reinventarse y a buscar nuevos modelos de comportamiento. El concepto de trabajo en equipo se ha puesto de moda como herramienta para alcanzar la buscada innovación. Hacer las cosas de manera diferente: más ágil y rápido, sin perder calidad y con el foco en el cliente, requiere de inteligencia colectiva. Pero todos aquellos que nos enfrentamos al reto de gestionar un equipo de trabajo sabemos que no es tarea fácil. A menudo nos preguntamos qué diferencia a los equipos que fluyen y logran una sinergia total de los que no. Y seguro que no hay un solo motivo, existen muchas variables que influyen en el rendimiento. Así lo demuestran las investigaciones realizadas hasta la fecha, desde “La quinta disciplina” (Senge 2006) hasta el texto académico más completo de la universidad de Harvard: “The New Science of Building Great Theams: The chemistry of high-performing groups in no longer a mystery” (Pentland, 2012). En todos ellos se habla de multitud de aspectos organizativos, de aprendizaje grupal, de liderazgo, de “team building” o de cómo hacer crecer equipos de alto rendimiento.

Y efectivamente todas las variables expuestas y estudiadas en estas investigaciones son importantes, pero aun así nada nos garantiza la cohesión de nuestros equipos ¿Por qué?

Porque existen tantos modelos de equipos de alto rendimiento como equipos existen en el mundo.

Bajo mi punto de vista, y después de trabajar con multitud de equipos deportivos y empresariales, la base de un equipo son las personas que lo conforman. Es el conocimiento de las personas que gestionamos la clave para poder adaptar todas estas variables de una manera exitosa. En la gestión de equipos nos podemos encontrar con tres tipos de situaciones: equipo conformado, equipo por conformar o situación mixta.

Equipo conformado. Es cuando nos encontramos a un equipo ya formado y que sus componentes ya llevan un tiempo trabajando juntos. Típica situación de entrar a gestionar un equipo a media temporada o en el transcurso de un ejercicio. En este caso, conocer en qué fase se encuentra el equipo centrará nuestros esfuerzos. Siguiendo las fases del modelo de Bruce W. Truckman (Creación, tormenta, integración, realización y finalización), en función de la fase en que se encuentre el conjunto deberemos reforzar unas variables u otras. Por ejemplo, si el equipo se encuentra en la fase de integración, maximizar conductas positivas nos generará confianza grupal. Pero lo que determinará el cómo lo vamos a hacer, será nuestro autoconocimiento como líderes y el conocimiento de cada persona. No olvidemos que cuando llegamos a un equipo, los nuevos somos nosotros.

Equipo por conformar. Es cuando tenemos que crear nuestro propio equipo. En este caso, la selección de sus miembros será lo primordial. El diseño de un correcto perfil competencial, en función de la misión y visión que tengamos, nos proporcionará más o menos garantías de éxito. Para muchos líderes esta es la situación ideal, porque son ellos los que deciden quién formará parte de su equipo. Normalmente nos rodeamos de personas de nuestra confianza, pero cuidado con ciertas creencias limitantes: “Si me rodeo de personas de mi confianza no habrán conflictos”, “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”, “Si selecciono personas que piensen como yo, conseguiremos los objetivos más rápido”… Con esto, debemos ser capaces de ver que es más importante rodearse de personas que por sus características nos ayuden al objetivo grupal, que únicamente seleccionarlas por nuestra comodidad en la gestión.

Situación mixta. Esta es la situación más habitual. El equipo está conformado pero también existen personas nuevas, seleccionadas por nosotros o no. La mezcla entre “veteranos” y “noveles” es el denominador común. En este caso, además de lo comentado en las situaciones anteriores, el objetivo es conseguir la coordinación y cooperación entre todos. Y no lo conseguiremos sin la exhaustiva información de cada uno de ellos, por simple que parezca. Conocer la situación de cada persona del equipo nos ayudará a facilitarles su integración. Esto es hacerles ver que necesitan del resto de miembros del equipo para conseguir los objetivos. Sin duda el conocimiento entre ellos también será importante.

Independientemente del tipo de situación que nos encontremos, dedicar tiempo a diseñar y a compartir dinámicas vivenciales entre nuestros colaboradores es una de las herramientas más eficaces para conseguir el rendimiento esperado. La clave es conocer que es lo que mueve a cada persona para crear estructuras flexibles y cohesionadas, que nos permitan motivar a todo el conjunto hacia un mismo objetivo. Además, también nos ayudará a adaptar nuestro estilo de liderazgo al equipo, en cada situación.

Uno de los errores más comunes del líder es no dedicar tiempo a observar, preguntar y escuchar a las personas de su equipo, dando por supuesto que ya los conoce lo suficiente.

En definitiva, la selección, la identidad grupal y la cooperación dependen de las personas que forman el grupo. Por eso cada equipo es único. Centrarse en ellas, en sus intereses, motivaciones y capacidades es la mejor inversión. Conocerse y Conocer, son los cimientos que sustentan a los equipos de alto rendimiento.

El entrenamiento mental no es mágico, tiene método

La mayoría de deportistas y entrenadores con los que trabajo, creen que el factor psicológico determina entre el 60% y el 80% del rendimiento deportivo. Pero cuando les pregunto el tiempo que dedican a entrenarlo específicamente, el porcentaje es irrisorio respecto al entrenamiento físico, técnico y táctico. A pesar de las múltiples investigaciones que constatan la gran influencia del factor psicológico en el rendimiento deportivo (*véase Abdullah, Musa, Maliki, Kosni y Suppiah, 2016), todavía hoy existe la creencia popular de que es una cuestión de carácter y que eso de ser fuerte mentalmente “va con la persona”. El conocimiento, planificación y entrenamiento de las variables psicológicas, independientemente de la categoría, aparecen poco en las libretas de entrenadores y deportistas. Aunque es cierto que en el deporte de élite este tipo de entrenamiento ya es una realidad, todavía queda para integrarlo profesionalmente en la planificación deportiva.

Pasa algo parecido en las empresas respecto a las soft skills”, dónde todos sabemos que tienen una gran influencia en la productividad pero que pocos las entrenan, evalúan y potencian lo suficiente.

Para conseguir un rendimiento óptimo en competición, dónde las variables psicológicas y estratégicas a iguales condiciones físicas marcan la diferencia, se tiene que crear un espacio para entrenar el aspecto psicológico. Claro está que es un trabajo interdisciplinar, tiene que estar coordinado y combinado con el entrenamiento físico y técnico-táctico, pero no se debe menospreciar ninguno de ellos si queremos lograr un alto rendimiento. Y como cualquier entrenamiento requiere tiempo, sacrificio y dedicación, no es “mágico”. Si un nadador quiere aumentar su resistencia no lo conseguirá en dos días, necesitará un método de trabajo constante con un plan de mejora continua, a través del cual irá obteniendo resultados hasta alcanzar el deseado.

En la infografía adjunta comparto el esquema de entrenamiento psicológico que tengo siempre presente al trabajar con deportistas, basado en un enfoque cognitivo- físico- conductual de mejora continua. Desde el autoconocimiento que determina como nos vemos y qué plantillas mentales utilizamos al realizar los movimientos técnicos, hasta cómo nos sentimos y qué pensamos al realizarlos. Utilizando diferentes técnicas en función de las necesidades del deportista e integrándolas en su entrenamiento del día a día, conseguimos dominar lo que pensamos, sentimos y hacemos, garantizando una preparación completa para la competición.

Integrar el entrenamiento psicológico en el físico-técnico-táctico no te hará ganar medallas pero te permitirá no perder los segundos que podrías haber ganado.

Habilidades como la concentración, la resilencia, la confianza, la activación o el domino de los focos atencionales en función de la situación… no se adquieren porqué sí, como hemos visto, necesitan un proceso de trabajo duro y constante. Rompamos con el estigma de pensar que no podemos ser mejores mentalmente. Quién quiere asimilar, mejorar y automatizar estas habilidades para la competición, necesita centrarse en el proceso y entrenarlas a través de una planificación acorde a sus objetivos, sólo así conseguimos llegar a nuestro máximo rendimiento.

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De la evaluación individual a la colectiva

Una de las inquietudes que más expresan los CEO hoy en día, es saber si tienen un equipo preparado para afrontar los retos del entorno actual. Si buscamos estudios al respecto, según Workday dentro de las seis principales preocupaciones de los CEO están las personas. En concreto, detallan que encontrar las competencias adecuadas y reciclar a los equipos existentes es la clave para desarrollar nuevos talentos. Para ello tener un sistema de evaluación competencial adecuado parece primordial, pero éste debe adecuarse a las nuevas organizaciones.

Cada vez más nos encontramos con estructuras planas y matriciales, dónde en función de los proyectos a desarrollar, los empleados no tienen siempre el mismo responsable. Esto dificulta enormemente llevar a cabo la tradicional evaluación de personas en las empresas. Con el objetivo de adecuar nuestro sistema de evaluación a esta nueva manera de trabajar es aconsejable parar y reflexionar, un “arte” olvidado en la vorágine diaria.

Lo primero que debemos tener claro es el objetivo de la evaluación, ya que éste marcará el tipo de sistema de evaluación que necesitamos. No nos hagamos trampas al solitario, seamos claros y transparentes respecto al objetivo. Es suficientemente importante para no hacer perder el tiempo a nadie, ni al evaluado ni al evaluador.

Uno de los dilemas suele ser ligar la evaluación a la retribución o al desarrollo personal o a ambos. En empresas maduras donde existe un modelo de liderazgo definido que pretende alinear los comportamientos de la organización, el foco está en el desarrollo personal y en la mejora continua del desempeño. Si bien es cierto que cuando buscamos un impacto o un cambio que transforme los comportamientos de la organización, ligarla a la retribución es vital. Por eso el sistema mixto es el más utilizado, aunque no acabe de convencer a muchos. Se utilice el que se utilice, los objetivos del sistema de evaluación del desempeño deben estar claramente definidos si queremos la participación y el compromiso de todos los trabajadores.

El segundo aspecto a considerar es que actualmente ya nadie se siente cómodo con las inoperativas entrevistas de evaluación del desempeño. Ya no nos sirve sentarnos para comentar aspectos de hace seis meses, que ni recordamos ni podemos hacer evidentes. En estas entrevistas, la mayoría se pregunta: “¿Por qué no me lo dijiste en ese momento y hubiera tenido la oportunidad de mejorarlo?”. Necesitamos sistemas ágiles, poco administrativos y de feedback continuo porque todo se mueve a gran velocidad en función de las necesidades del cliente. Debemos sustituir las entrevistas de evaluación del desempeño por espacios de feedback continuo adaptados a las particularidades cada actividad profesional y empresa.

Otro aspecto que cobra importancia en muchas empresas es la necesidad de premiar nuevas aportaciones, pensamientos disruptivos e ideas innovadoras. Saben que sin ellas, no tendrán cabida en el entorno actual. Esta intención normalmente choca frontalmente con la evaluación, existiendo una dicotomía entre hacer las cosas bien como siempre versus las nuevas prácticas “rebeldes” en la empresa. No hay sólo una fórmula para hacer de la evaluación de desempeño una herramienta que empuje a la innovación, dependerá de cada organización. Pero poner el foco en la evaluación positiva de los comportamientos que buscamos (fomentar el aprendizaje sin penalizar el error, facilitar el desarrollo profesional del equipo de trabajo o provocar el trabajo colaborativo entre departamentos), no sólo beneficiará al objetivo de la evaluación, sino a la construcción de una gestión de personas alineada con los valores y la cultura de la empresa innovadora.

Además, y en relación a esta última reflexión, las empresas se ven obligadas a la creación de nuevos modelos organizativos dónde se prima trabajar de forma colaborativa. Por lo tanto, si queremos centrarnos en los equipos y no en las personas, la evaluación del desempeño individual se nos quedará insuficiente y necesitaremos implantar evaluaciones colectivas. Es decir, no sólo evaluar a las personas individualmente sino en función de su red de conexiones internas y externas. De esta manera, podremos evaluar con qué equipos son capaces de lograr resultados, gestionar problemas, adaptar tecnología, mejorar procesos y en definitiva, innovar. E incluso con ello, detectar nuevos liderazgos. En base a esto, ya no cabe la discusión sobre implantar una evaluación 360º o no, porque ésta se nutrirá de múltiples evaluadores desde diferentes perspectivas y momentos (por ejemplo a la finalización de cada proyecto).

Para todo ello necesitaremos, y es otra de las decisiones importantes, una tecnología adecuada. Ágil, basada en la gestión de datos (tipo ERP), interconectada (redes sociales, móviles) y que permita el trabajo en equipo (inventario de capacidades).

En resumidas cuentas, el objetivo, el sistema de comunicación, los comportamientos a evaluar, tu modeloorganizativo y la tecnología a utilizar, son los factores clave a definir antes del diseño e implantación de un sistema de evaluación. No subestimemos ninguno de ellos si queremos evaluar las competencias adecuadas, para desarrollar y adaptar a nuestros equipos al entorno actual.

Artículo original en Comunidad Liderazgo Humannova

8 analogías entre empresa y deporte

*Artículo publicado en colaboración con mi colega y amiga Edita Olaizola el 11 de mayo de 2018 en su blog .

Los apasionados del deporte acostumbramos a comparar empresa y deporte. Para muchos es una manera de ver las cosas con las gafas que nos gustan, para otros es una manera de encontrar ejemplos que evidencien lo que queremos expresar. Bajo mi punto de vista es más que eso, yo soy de los que piensan que muchas de las metodologías y las técnicas que se aplican en el alto rendimiento deportivo son de igual utilidad en el mundo de la empresa, y viceversa. Y así lo pongo en práctica como profesional en ambos ámbitos.

Acompañadas de ocho frases, os comparto las razones conceptuales de esta praxis:

Se trata de personas
“He intentado siempre ver que detrás de una camiseta siempre hay una persona y debemos llegar a él” Pep Guardiola.
En ambos entornos, lo más importante son las personas. El estudio del comportamiento humano y colectivo es básico para comprender los éxitos pasados y futuros. Entender que la base de los cambios son las personas y poner el foco en las mismas, nos garantiza proyectos a largo plazo.

Todo nace de una idea
“La visión de Ikea pasa por crear cada día aquello que es lo mejor para la vida de muchas personas” Ikea
En la era donde todos buscamos generar ideas innovadoras, ya nadie desconfía que la visión estratégica debe marcar la misión y los objetivos, sea cual sea el proyecto en cuestión. Saber mantener el rumbo de la nave, a pesar de la volatilidad y la incerteza actual, nos llevará al puerto deseado.

El entorno y la cultura condicionan
“Para hacer las cosas bien en el F.C. Barcelona debes conocer el entorno” Johan Cruyff
¿Cuántas empresas conoces que ya tienen departamento de talento y cultura? ¿Y cuantas conoces que estén inmersas en procesos de transformación digital? No obviar el entorno sistémico es fundamental, el mundo del deporte debe aprender de las culturas empresariales interconectadas con su entorno.

Se precisan unos valores
“En este momento lo que más necesita la economía norteamericana son valores éticos que apunten más alto” George W. Bush
Cada vez es más necesario gestionar por valores, ya no vale todo. La identificación con los mismos es propio de las nuevas generaciones y los comportamientos futuros serán los valores que inculquemos hoy. No conozco atletas ni grandes empresarios de éxito que no hayan sido perseverantes en lo suyo.

La actitud multiplica
“Lo único que se necesita para crear empresa, ser exitoso y líder en la vida, es querer hacerlo, tener la actitud.” Mauricio Molano, heredero de Chocoramo.
En los deportistas es más evidente percibir una actitud positiva y sabemos que muchas veces es lo que marca la diferencia. En la empresa nos resulta más complicado poner el foco en el proceso y apartarlo de la cuenta de resultados, es aquí donde muchas de las metodologías del alto rendimiento resultan tan útiles.

El liderazgo es fundamental
“El liderazgo es conseguir que los jugadores crean en ti” Larry Bird
El hilo conductor, el inspirador, el que transmite, en definitiva, tener auténticos líderes alineados a la institución y a sus valores, es el punto de inflexión en una organización o club deportivo para alcanzar éxitos a lo largo de los años. Muchos líderes deportivos se han convertido en inspiradores de muchos de los modelos de liderazgo actuales.

Es necesario entrenar
“Hacer cosas cuando no hay ganas de hacerlas separa a los buenos de los grandes” Michael Phelps
El coaching es la técnica más conocida, de origen deportivo, que se utiliza en el mundo empresarial. Aun así estamos lejos de que el entrenamiento de las variables psicológicas que influyen en el alto rendimiento, se entrenen regularmente. Aprender a ser más productivos y a desarrollar nuevas competencias (tan necesarias como las digitales por ejemplo), dependerá en gran parte de nuestro “entrenamiento”.

Siempre existe competencia
“Es bueno tener una competencia válida. Te empuja a hacerlo mejor.” Gianni Versace
Tanto en la empresa como en el deporte, centrarse en conseguir nuestro propio resultado nos limita si no tenemos con qué compararnos. Estar intercomunicados con nuestra competencia para poder innovar será, a la postre, nuestra ventaja competitiva más perdurable en el tiempo.

¿Te atreves a añadir alguna analogía más? Estaré encantado de que la compartas!

Cultura positiva=Innovación

La mitad de las empresas encuestadas a nivel mundial afirman que han fracasado en sus procesos de transformación digital. Según el estudio de SoftServe Digital Transformation Report de 2017 sólo el 33% de estas empresas o instituciones han conseguido implantar procesos completos de transformación digital en sus negocios. En base a estos datos podríamos pensar que una de cada tres organizaciones está preparada para afrontar un proyecto de cambio digital. Sin embargo, muy probablemente el porcentaje sea menor. ¿Por qué? ¿Qué comporta estar preparados?

A estas alturas todos estaremos de acuerdo que cualquier proceso de cambio depende de las personas que componen la organización. Y si esto es así, se necesitan managers que impulsen la transformación digital a través de un nuevo liderazgo. Provocar la apertura al aprendizaje (y al desaprendizaje), propiciar espacios colaborativos y de innovación, o potenciar comportamientos adaptativos y flexibles, son algunas de las claves para afrontar este tipo de procesos. A nivel estratégico, se trata de crear una cultura positiva con el objetivo de desarrollar hábitos que sirvan de cimiento para la construcción de la nueva “era”.  ¿Cómo detectar culturas positivas?

Existen empresas en dónde proponer ideas nuevas y mejoras es bienvenido, y otras que cualquier idea nueva es un “marrón” que nos despista del día a día. Seguro que adivinamos en cuál será más exitoso un cambio.

Pensemos cuántas reuniones hemos tenido esta semana. Cuántas de ellas hemos empezado y acabado a la hora prevista. Cuántas de ellas han acabado con planes de acción nítidos, con responsabilidades y timings En definitiva, si más de la mitad no nos han resultado productivas, no estaremos en el camino hacia lo “positivo”.

Una vez un director general me dijo: “el único plan de comunicación interna que necesitamos en la empresa es transformar el canal B en el canal A”. Y tenía razón, provocar que las conversaciones informales entre personas de diferentes jerarquías o departamentos sean la base de ideas innovadoras, es reflejo de culturas avanzadas y preparadas para nuevos entornos.

¿Cuántas veces se prometen promociones, salarios o incentivos y luego no se cumplen? En una cultura positiva no se promete nada que no se selle en un compromiso, y éste siempre se cumple por menor que parezca.

Cuando el notario de la empresa es el correo electrónico estamos muy lejos de una cultura sana. Hablar, informar, compartir con las demás áreas y departamentos sobre nuestras actividades, no sólo es positivo sino necesario. Y si conseguimos un “face to face” mejor.

En empresas digitales e interconectadas, “hacer las cosas bien” está más valorado que las normas y los procedimientos internos. Como dijo en su día Herb Kelleher (fundador de Southwest) “Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien

El modelo de liderazgo que se basa en rodearse de súbditos adeptos a nuestra “religión”, no propicia el crecimiento y el desarrollo de nuestros colaboradores. La cuál cosa nos supondrá las primeras resistencias al cambio y la defensa férrea de seguir haciendo las cosas como siempre. Si queremos cambios, huyamos de ése modelo e impulsemos un liderazgo emocional e innovador.

Estos comportamientos son algunos ejemplos que nos pueden ayudar a detectar lo que necesitamos transformar, para impulsar proyectos de cambio en nuestra empresa. Si no queremos fracasar en la era digital, hagamos que la primera fase de nuestro proceso sea diagnosticar nuestro liderazgo y nuestra cultura. Nuestra mejor inversión será establecer las acciones necesarias para convertirlas en positivas e innovadoras.

Hábitos deportivos en la empresa

Cuando vemos jugar a un equipo de fútbol, baloncesto o cualquier otro deporte, todo el mundo da por hecho que el éxito o el fracaso del mismo depende de los jugadores y del cuerpo técnico. Es decir, del factor humano. Si depende de ellos, está claro que contra más se cuiden física y mentalmente, mejor será su rendimiento. ¿Y en la empresa? ¿Lo tenemos igual de claro?

En muchas organizaciones se realizan charlas, conferencias e incluso programas de salud para concienciar de la importancia de llevar a cabo un estilo de vida sano. Esto puede ser un buen primer paso, pero no esperemos que con cuatro carteles o frases inspiradoras, cambiemos sustancialmente los comportamientos en la organización. Necesitamos proporcionar a las personas herramientas en su día a día para impulsarlas a la acción.

Cuando me han solicitado ayudar a un equipo que no da los resultados esperados en una empresa, no he dudado en aplicar el mismo método que en el ámbito deportivo. Y aunque siempre es un proceso que se diseña a medida, las fases del mismo no difieren a las siguientes:

En primer lugar, mediante talleres de trabajo y dinámicas de grupo provoco que el equipo se conozca, identificando sus puntos fuertes y sus áreas de mejora en base a las variables que afectan a su rendimiento:

  • Gestión del estrés, concentración, confianza… (variables intrapersonales)
  • Cohesión, comunicación, motivación colectiva… (variables interpersonales)

Posteriormente consensuamos con el equipo los objetivos a conseguir y los planes de acción necesarios para alcanzarlos. En base a ello estableceremos que habilidades necesitamos entrenar y con que técnicas lo vamos a hacer. Focalizarse en lo importante, tener equilibrio físico-mental, entrenar el nivel de activación o facilitar confianza, permite dirigir los comportamientos hacia un desempeño colectivo, eficaz y perdurable en el tiempo.

Nuestros equipos necesitan de una dieta mental sana para tomar las mejores decisiones

En paralelo, trabajo con los responsables (mandos intermedios, directivos y managers) para que adapten y desarrollen un liderazgo sano y equilibrado, entrenándolos en herramientas prácticas que les ayuden de una manera definitiva, en la gestión de su equipo y en la suya propia.

Igual que el mundo deportivo se nutre del empresarial, la adaptación de herramientas de la psicología del deporte al ámbito de empresa, es de gran utilidad. Si quieres que tu equipo sea de alto rendimiento, empieza a entrenarlos ya, y sumarás victorias.

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Adaptar el liderazgo

Hace unos días, conversando con la comisión técnica de un club deportivo, debatíamos sobre la situación conflictiva que vivía uno de sus equipos y qué soluciones veíamos. Como siempre, el liderazgo apareció en los comentarios: “en dinámicas negativas se necesita un entrenador con carácter”, “sí, es un grandísimo entrenador, pero para dinámicas positivas…”, “no todo el mundo sirve para todos los equipos…”. Ante estos comentarios mi reflexión fue la siguiente: ¿realmente creemos que existen diferentes líderes para diferentes situaciones? ¿O la clave de un liderazgo efectivo es adaptarlo a la situación siendo capaz de comportase como el equipo necesita en cada momento? En mis últimas experiencias, tanto empresariales como deportivas, ya no ha servido el “yo soy así y este es mi método…”. Sin lugar a dudas, las claves para liderar dinámicas de grupo han sido: la capacidad de análisis de la situación, la toma de decisión consensuada y adecuada (no siempre la misma) y la adaptación de la comunicación y los comportamientos en función de ello. Pero lógicamente este no es el camino más fácil: hay que entrenarlo.

Actualmente el estilo de dirección de equipos que predomina es el denominado liderazgo situacional. Aquel que es capaz de moverse entre todos los estilos de liderazgo ante un conflicto. En función de los miembros del equipo, la situación y la cultura de la organización, este liderazgo se moldea de una manera estratégica, flexible y coherente, para conseguir los objetivos que se propone. Ayudar y formar a entrenadores, directivos y managers en este liderazgo, es clave para que estos se conviertan en los líderes de sus equipos. Formarlos no sólo en conocimientos, sino también a nivel competencial es fundamental para el desarrollo del mánager y sus resultados.

Invertir en la formación de este tipo de liderazgo en los managers es crítico para lograr a medio largo plazo unos buenos resultados en la cuenta de explotación.

Por supuesto, este liderazgo no significa poca claridad o ambigüedad. El buen líder situacional deja claro (incluso antes de empezar a gestionar un equipo) cuándo utilizará un estilo u otro, estableciendo las siguientes premisas:

  • Qué situaciones y comportamientos se consideran inaceptables y no se toleran. Si se producen, todo el equipo tiene claro sus consecuencias. El estilo de poder del manager en estas circunstancias previstas se entiende, se comparte y se acepta por parte de todos.
  • Qué se puede comentar y consensuar. Este rol negociador es necesario para el compromiso de todos los miembros de un equipo.
  • Cuándo el manager está abierto a ayudar. Dónde él actúa como líder coach para el mejor desarrollo individual y colectivo.
  • Cuándo el mánager no intervendrá. Este rol pasivo del líder es importante para fomentar la autonomía, y no estar interviniendo constantemente en todos “los líos” descuidando lo importante.

 Convertir situaciones inciertas en controlables debe convertirse en parte del trabajo de un líder eficiente.

Acostumbramos a dar las cosas por supuestas (“el jugador ya lo debería saber…”, “mi técnico tiene experiencia y me conoce…”). Cuando un equipo me solicita ayuda o asesoramiento, siempre acostumbro a analizar las diferentes situaciones en que se puede encontrar y las preparamos, para entrenarlas individual y colectivamente. Contra más se acota, menos imprevistos gestiona el líder, y esto le ayuda a ser más eficiente.

Poner en práctica este de liderazgo y entrenarlo, no nos soluciona todo pero nos garantizará:

  • Un modelo positivo de reacción ante dificultades o conflictos.
  • Generosidad entre los miembros del equipo y con el líder.
  • Un estilo de comunicación asertivo e influyente.
  • Una alineación entre los objetivos individuales y los colectivos.

El modelo de liderazgo que nace de la estrategia y de los valores, debe determinar los comportamientos más adecuados para las diferentes situaciones que tenemos que vivir en este entorno extremadamente cambiante. A partir de ellos, entrenar nuestras habilidades para alcanzar el máximo nivel competencial, provocará afrontar situaciones diversas con garantías. ¡No demos nada por supuesto!

 

Necesitamos menos ego y más objetivos

Si alguien nos dijera que diseñar y establecer objetivos es una de las principales herramientas para desarrollar la motivación de nuestro equipo o la nuestra propia, sea en el ámbito que sea, la mayoría de nosotros estaríamos de acuerdo. Pero la realidad es que en demasiadas ocasiones los objetivos desmotivan en lugar de motivar. De hecho es la segunda causa de desmotivación de los empleados de una empresa: la falta de consenso de los mismos, la no planificación, el constante cambio de foco, proyectos que acaban en la basura por un cambio de rumbo a última hora… Esto nos suena a todos. La verdad es que dar en el centro de la diana no es fácil. Se requiere rigor, mucho trabajo y creer en la acción.

Siempre he considerado que para diseñar objetivos primero nos hemos de preguntar el porqué de los mismos, y orientarlos a la tarea más que a nuestro propio ego. La teoría de Duda en 1992, basada en el origen de la satisfacción que podía experimentar un atleta en la práctica deportiva, ya hablaba entonces de dos tipos de motivación. Mientras unos compiten orientados a retos hacia sí mismos con el objetivo de mejorar sus propias marcas y habilidades, otros compiten exclusivamente para ganar porque eso les aumenta su autoestima en las victorias (y por consiguiente su ego). Lógicamente todos quieren ganar, pero sólo en el caso de los primeros hay un total compromiso con el trabajo y la mejora continua que les hace seguir compitiendo a pesar de las derrotas. Si sólo nos centramos en el resultado, cuando lleguen los fracasos o las derrotas y dañen nuestro ego, muy probablemente dejaremos de competir. El atleta español Rafael Nadal es un claro ejemplo. Ha vuelto a ser el mejor cuando ha centrado sus esfuerzos en superar sus propios límites, sin obsesionarse exclusivamente en ser el número uno del mundo.

El éxito de cada uno es la consecuencia de muchos pequeños retos orientados hacia nosotros mismos. 

Basándonos en teorías como la comentada, si queremos resultados perdurables en el tiempo deberíamos dar más peso a los objetivos de realización, entendidos como planes de acción en concreto que nos lleven a alcanzar los objetivos de resultado propuestos. El resultado es consecuencia de algo, y ese algo son esos planes de acción en los que debemos centrar toda nuestra energía. Cuando en las reuniones directivas, comerciales y juntas diversas dejen de mirar y presionar sobre los resultados y los números, y empiecen a tomar decisiones en base al seguimiento de los planes de acción y proyectos que se deben realizar, empezarán a dar explicación a la cuenta de resultados que en sí misma no dice nada.

Una vez, en una entrevista de trabajo a un ingeniero que optaba a un puesto de gerente comercial para una determinada zona de España, a mi pregunta de: “¿Cómo un ingeniero quiere optar a un puesto comercial?” Él me contestó: “Porque es un trabajo divertido y sólo tengo que centrarme en averiguar mi ratio de éxito. Con ello sabré las visitas que tengo que realizar para conseguir las ventas, del mismo modo que en una cadena de producción el proceso marca el resultado. Si hubiera sabido antes que la actividad comercial era tan exacta como mi profesión de ingeniero, quizá me hubiera dedicado antes a vender”. Con esta respuesta ya os podéis imaginar quién ocupa exitosamente esa posición a día de hoy.

Si queremos motivar y no desmotivar debemos partir de la definición de unos objetivos de realización tanto individuales que dependan de nosotros mismos, como colectivos si es el caso, ligados a los objetivos de resultado y cumpliendo una serie de requisitos indispensables. Aunque “cada maestrillo tiene su librillo” seguro que no difieren mucho de estos:

  • Deben cumplir el acrónimo MARTE (medibles, alcanzables, retantes, temporales y específicos).
  • Hay que escribirlos, firmarlos y tenerlos presente constantemente, para evitar los ladrones del tiempo y la pérdida de foco.
  • Deben ser consensuados con el equipo de trabajo para sellar compromisos. Si no participo y no me lo creo, no lo haré.
  • Se debe establecer el método de seguimiento y de reconducción, si es el caso, adecuados para cada uno de ellos.
  • La función de un líder no acaba en el diseño, definición y consenso, también debe ayudar a su equipo a conseguirlos con feedback adecuado.
  • Y no hay que olvidar de celebrar y premiar la consecución de los mismos.

Para acertar en la diana (objetivo de resultado) necesitaremos estar concentrados en un protocolo de actuación y así conseguir un movimiento preciso (objetivos de realización). Es época de marcarnos objetivos y espero que esta reflexión te ayude a establecer tus propios planes de acción, focalizados en lo que tienes hacer y no sólo en lo que quieres conseguir. Yo ya tengo los míos y ¿tú?

¿Tienes equipo para irte de vacaciones?

Hace unos días leía que los autónomos son las personas a las que les cuesta más desconectar en verano. Podría parecer obvio ya que éstas no pueden delegar sus tareas y funciones a nadie durante ese periodo pero, por el contrario, a muchas personas o managers que tienen equipo a cargo les ocurre lo mismo. Incluso hay profesionales independientes que desconectan más ya que buscan alternativas, como planificar secuencialmente su actividad con el objetivo de disfrutar del merecido descanso. Sea como fuere, lo que resulta evidente y más en el entorno actual, es que el equipo es fundamental para encontrar la eficacia y el rendimiento deseado respecto a la actividad que uno desarrolla. Y eso en periodos de descanso es cuando más se nota.

El liderazgo de hoy se basa en crear entornos colaborativos donde el equipo suma más que cada miembro de manera individual

Esta perspectiva de cohesión grupal que se tiene tan presente en el mundo del deporte, parece que no es tan evidente en el mundo empresarial. Sólo hay que oír estos días las quejas de los managers comentando que no pueden desconectar de su trabajo, que tienen que estar enganchados al móvil viéndose obligados a seguir contestando correos electrónicos (el “cáncer” de muchas empresas y el mejor notario del “pasa pelota”).

Como sucede en el alto rendimiento, se debería trabajar mucho durante el año para crear equipos de trabajo que no dependieran sólo de una persona. Para ello, lo primero y fundamental es tener una IDEA: todo nace de una idea y con ella se desarrolla el resto. Una idea de juego, una ilusión, la emoción de un reto… A la respuesta ¿Por qué quiero hacer lo que hago? seremos capaces de saber dónde queremos llegar (visión) a través de qué objetivos y cómo conseguirlos (misión). Todo reto nace de esta visión del líder, que proyecta su idea con pasión a todos aquellos que quiere que formen parte de la misma. Y este será el segundo aspecto primordial (¿con quién?): escoger a las personas de tu equipo, conociéndolas al máximo, con el objetivo de coordinarlas estableciendo roles aceptados y compartidos por todos. Y cuando hablamos de personas y del cómo, estamos obligados a definir nuestros valores y normas como equipo, porque no todo vale. Y cuando hablamos de equipos, definir significa consensuar. Sin consenso no existe compromiso ni confianza, y sin compromiso ni confianza olvidémonos de la cohesión.

Tener una idea, saber con quién la comparto y consensuar nuestros valores y objetivos, facilitará la cohesión grupal necesaria en un equipo

Cuando analizamos equipos que han tenido un alto rendimiento deportivo nos damos cuenta de que todos compartían un denominador común: sus objetivos individuales estaban alineados a los colectivos con compromiso y con confianza total entre los miembros. Tenemos multitud de ejemplos: la selección española de baloncesto con Pepu Hernández, el dream team de Johan Cruyff, la selección femenina de waterpolo campeona contra todo pronóstico del mundial en 2013… Todos los líderes de estos equipos lo tenían claro: “hemos ganado porque compartimos una ilusión y somos un equipo” decía Miki Oca entrenador de la selección de waterpolo al acabar ese campeonato.

Una vez establecidos los cimientos del equipo sólo queda mantenerse fiel a lo consensuado especialmente cuando aparecen las dificultades y los conflictos, proporcionando continuos feedbacks tanto individuales como colectivos. De esta manera, a través de la autocrítica y la mejora continua se van encontrando soluciones alineadas con los objetivos colectivos.

Si durante todo el año no trabajas en equipo, no pretendas tenerlo cuando lo necesites

En definitiva, si durante todo el año no has desarrollado en tu equipo variables como la colaboración, la autonomía y la toma de decisiones, será difícil que en tus vacaciones aparezcan por si solas. En competición deportiva tampoco surgen si previamente no se han entrenado. Por tanto, no te quejes, asume qué nivel de cohesión alcanzas con tus acciones y analiza qué puedes cambiar para mejorarlo. Por contra, si las has trabajado, no te preocupes por tus vacaciones. Éstas las podrás disfrutar en la misma proporción, en que tú como líder, hayas transmitido y provocado esa cohesión en tu equipo.

Dale Feedback

Cualquier persona que forma parte de un equipo, tanto en el ámbito deportivo como en el empresarial, tiene a alguien como referente y desea que éste le corresponda. “Dame feedback” es uno de los pensamientos más repetidos interiormente por un jugador, empleado, amigo etc. Nuestro diálogo interno es importante, pero todos tenemos la necesidad de que nos digan (sea bueno o malo) desde un punto de vista externo y ajeno a nosotros, como estamos haciendo las cosas. Es un termómetro para validar nuestras acciones y un prisma imprescindible para nuestra mejora personal y profesional. Sólo no es posible el crecimiento. Para un entrenador, manager o gestor de personas, tener esto presente es primordial. Aprender a dar feedback eficaz marcará la diferencia entre ser o no un buen entrenador, del mismo modo que en el mundo empresarial lo será o no el manager.

El arte de combinar el elogio y la corrección, con el grado emocional idóneo para dirigir a las personas de tu equipo, ayuda a que éstos sepan que se espera de ellos, cómo quieres que lo hagan y cómo les evalúas, pautando así la propuesta de compromiso con ellos.

El feedback de apoyo es necesario. No caigamos en el error de pensar que el elogio es malo, pero debemos conseguir no abusar de él y dejar claro cuál es el beneficio del comportamiento que loamos, con el objetivo de que se repita. Cuando no referenciamos el beneficio del comportamiento que estamos premiando estamos animando, no dando feedback, y éste provocará la indiferencia de nuestro pupilo si lo realizamos constantemente. No es lo mismo decirle a un jugador: “fantástico, buen partido, me gustaste mucho hoy”, que decirle: “buen partido, tu velocidad en el pase fue la correcta para imprimir el ritmo que necesitábamos, sigue así”. En el segundo feedback, no sólo le estamos diciendo al deportista lo que ha hecho bien sino qué beneficio va a sacar si repite la acción.

“El efecto de una crítica es 12 veces más potente que el de un piropo”  (El cerebro idiota de Dean Burnett)

Así como a todos nos gusta que nos digan lo bien que hacemos las cosas, cuando alguien nos realiza una crítica se produce en nuestro interior una primera reacción de rechazo, doce veces superior a la del elogio, que debemos apaciguar. El neurocientífico Dean Burnett nos lo explica en su último libro. Y esta es la razón por la que el feedback correctivo resultará negativo e improductivo, sino lo sistematizamos y lo entrenamos. Por ejemplo, en estos cuatro sencillos pasos podemos entrenar el feedback correctivo:

  1. Describir la conducta incorrecta. “El  informe mensual no lo has presentado a tiempo”
  2. La consecuencia del error y el grado de importancia del mismo. “como consecuencia no hemos podido tomar decisiones con el cliente. Este es un error importante”
  3. Instrucción que debe seguir. “debes priorizar los informes planificándolos con tiempo y si por cualquier circunstancia no se pueden realizar, avisarlo”
  4. Y como en el feedback de apoyo, que beneficio obtendremos si seguimos la instrucción. “de esta manera, si es necesario, nos podremos anticipar al cliente y cambiar la reunión mensual”

A mis amigos y amigas entrenadores os regalo la técnica “sándwich” como feedback correctivo, para aplicarla en entrenamientos o partidos donde tenemos que dar instrucciones en segundos. Esta técnica consiste en ir directamente a la solución en tres sencillos pasos: llamar la atención del jugador felicitándolo por algo, seguidamente decirle lo que tiene que rectificar, para acabar con palabras de ánimo. Es decir, ánimo- corrección- ánimo. Veréis que el resultado es muy útil y efectivo. En este caso debemos asegurarnos que el jugador no relacione las palabras de ánimo con la acción incorrecta, y como en el feedback de apoyo, no abusar demasiado de ella.

Independientemente del ámbito en el que trabajamos, el dominio del feedback es fundamental siendo una de las habilidades comunicativas más importantes si queremos gestionar a un grupo de personas eficazmente. Entrenarla, adaptarla y mejorarla día a día debe estar en el foco de cualquier líder.

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