La integridad como competencia futura

En los entornos empresariales cambiantes que vivimos, debemos enfrentarnos a retos nuevos y complejos constantemente. Surge así la necesidad de desarrollar competencias distintas para afrontarlos. Las llamadas competencias digitales como la creatividad, la curiosidad, el pensamiento crítico, la flexibilidad, la autonomía… cobran una importancia mayúscula actualmente en las empresas. Esto requiere un esfuerzo de aprendizaje continuo por parte de las personas de una organización. Por ello, y aunque resulte paradójico en la era de la robotización, las personas y el dominio de sus habilidades “humanas” serán imprescindibles para aportar valor y acelerar los cambios.

Sin lugar a dudas, la base del liderazgo del futuro será el liderazgo emocional. Conocerse a sí mismo y conocer en profundidad a los demás para adaptar nuestro management a las necesidades de cada momento y situación, dominando las relaciones sociales, da el valor diferenciador respecto a los robots, la inteligencia artificial o la tecnología.  Y en el estrato más alto para poder dar lo mejor como líderes está la integridad.

Si recogemos la definición de integridad, ya aparecen conceptos inseparables con la inteligencia emocional. Integridad se traduce como honradez, responsabilidad, control emocional, respeto (por sí mismo y por los demás), puntualidad, disciplina y firmeza en sus acciones. En general es alguien en quien se puede confiar. Se relaciona con los términos de ética y moral. Podríamos decir entonces que es un estilo de vida y de actuación, orientado por unos valores y principios éticos auténticos y coherentes.

Por ello vamos a necesitar fomentar la integridad entre nuestros directivos y mandos intermedios para facilitarles el desarrollo de su liderazgo emocional, y que empujen a sus equipos a acelerar los cambios hacia un mayor rendimiento.

Nos aproximamos a la integridad cuando aquellos con los que nos relacionamos ven en nosotros una congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Muchas veces el comportamiento directivo es reactivo y se encuentra impulsando muchas acciones pero sin transformación auténtica, es el problema de no mantenerse conectado con su misión y valores. Conseguir estar alineado con uno mismo y la empresa no es tarea fácil, requiere foco, constancia y determinación. Uno de las principales causas de ruptura entre un directivo de valor y una empresa, es precisamente esta, cuando uno ya no se siente identificado. Sólo podemos ser mejor de lo que somos cuando actuamos en concordancia con los principios y valores que inspiran nuestra misión. En definitiva, habrá que alinear los hechos y las palabras en las empresas.  Habrá que dedicar el tiempo y los esfuerzos necesarios en definir y asegurar con qué valores se ejecutan la misión del proyecto, ayudando así a atraer y a retener el talento que se identifique con los mismos.

Cuando el talento se siente identificado con lo que se hace, las personas de la organización hacen lo que les corresponde, incluso cuando nadie las ve o las controla. La cultura que creemos condicionará el comportamiento de sus miembros y expulsará a los no alineados. Debemos conseguir que el pensamiento crítico, la no penalización del error o la disrupción estén inmersas en nuestra cultura, a través de líderes íntegros al servicio del equipo. Éstos deben ser capaces de promover comportamientos curiosos, colectivos y creativos si queremos una cultura orientada al cambio y la innovación.

Además, nos será difícil entender estos comportamientos sin establecer relaciones a largo plazo de confianza y respeto con nuestros equipos, nuestros clientes, proveedores, colaboradores… La presión de los resultados y el cortoplacismo de los mismos, empuja en muchas ocasiones a olvidar lo realmente importante: el proceso y las personas. Llegamos tarde a reuniones, nos saltamos compromisos, no respetamos la conciliación ni el tiempo del otro, etc. Para conseguir centrarse en lo importante se necesita compromiso con uno mismo y con el otro. Y comprometerse exige al líder confiar y empoderar adecuadamente respetando las capacidades y el tiempo del otro. Excelentes habilidades emocionales que hay que entrenar para transformar nuestro entorno en uno más productivo, eficiente y saludable.

Una cultura orientada al cambio, alinear los hechos con las palabras y establecer relaciones de confianza y respeto, genera comportamientos íntegros que facilitan el desarrollo de líderes emocionales en las empresas. Y a su vez son la clave en la transformación necesaria para adaptarse a la volatilidad de los mercados.

La sostenibilidad de las empresas dependerá de la integridad de sus directivos y en gran medida será la competencia más deseada del futuro.

Cultura positiva=Innovación

La mitad de las empresas encuestadas a nivel mundial afirman que han fracasado en sus procesos de transformación digital. Según el estudio de SoftServe Digital Transformation Report de 2017 sólo el 33% de estas empresas o instituciones han conseguido implantar procesos completos de transformación digital en sus negocios. En base a estos datos podríamos pensar que una de cada tres organizaciones está preparada para afrontar un proyecto de cambio digital. Sin embargo, muy probablemente el porcentaje sea menor. ¿Por qué? ¿Qué comporta estar preparados?

A estas alturas todos estaremos de acuerdo que cualquier proceso de cambio depende de las personas que componen la organización. Y si esto es así, se necesitan managers que impulsen la transformación digital a través de un nuevo liderazgo. Provocar la apertura al aprendizaje (y al desaprendizaje), propiciar espacios colaborativos y de innovación, o potenciar comportamientos adaptativos y flexibles, son algunas de las claves para afrontar este tipo de procesos. A nivel estratégico, se trata de crear una cultura positiva con el objetivo de desarrollar hábitos que sirvan de cimiento para la construcción de la nueva “era”.  ¿Cómo detectar culturas positivas?

Existen empresas en dónde proponer ideas nuevas y mejoras es bienvenido, y otras que cualquier idea nueva es un “marrón” que nos despista del día a día. Seguro que adivinamos en cuál será más exitoso un cambio.

Pensemos cuántas reuniones hemos tenido esta semana. Cuántas de ellas hemos empezado y acabado a la hora prevista. Cuántas de ellas han acabado con planes de acción nítidos, con responsabilidades y timings En definitiva, si más de la mitad no nos han resultado productivas, no estaremos en el camino hacia lo “positivo”.

Una vez un director general me dijo: “el único plan de comunicación interna que necesitamos en la empresa es transformar el canal B en el canal A”. Y tenía razón, provocar que las conversaciones informales entre personas de diferentes jerarquías o departamentos sean la base de ideas innovadoras, es reflejo de culturas avanzadas y preparadas para nuevos entornos.

¿Cuántas veces se prometen promociones, salarios o incentivos y luego no se cumplen? En una cultura positiva no se promete nada que no se selle en un compromiso, y éste siempre se cumple por menor que parezca.

Cuando el notario de la empresa es el correo electrónico estamos muy lejos de una cultura sana. Hablar, informar, compartir con las demás áreas y departamentos sobre nuestras actividades, no sólo es positivo sino necesario. Y si conseguimos un “face to face” mejor.

En empresas digitales e interconectadas, “hacer las cosas bien” está más valorado que las normas y los procedimientos internos. Como dijo en su día Herb Kelleher (fundador de Southwest) “Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien

El modelo de liderazgo que se basa en rodearse de súbditos adeptos a nuestra “religión”, no propicia el crecimiento y el desarrollo de nuestros colaboradores. La cuál cosa nos supondrá las primeras resistencias al cambio y la defensa férrea de seguir haciendo las cosas como siempre. Si queremos cambios, huyamos de ése modelo e impulsemos un liderazgo emocional e innovador.

Estos comportamientos son algunos ejemplos que nos pueden ayudar a detectar lo que necesitamos transformar, para impulsar proyectos de cambio en nuestra empresa. Si no queremos fracasar en la era digital, hagamos que la primera fase de nuestro proceso sea diagnosticar nuestro liderazgo y nuestra cultura. Nuestra mejor inversión será establecer las acciones necesarias para convertirlas en positivas e innovadoras.

Saludar y despedirse, reflejo de cultura

Tecnología, innovación, cultura, talento, liderazgo, digitalización, compromiso, cambio… son algunas de las palabras que actualmente oímos directamente de nuestros responsables y que aparecen y leemos constantemente en artículos de opinión empresarial. Parece ser que ya son muchas las empresas que están poniendo su foco de atención en cómo alcanzar un entorno organizacional innovador, colectivo y moderno, donde las personas de la organización se planteen observar su trabajo de una manera transversal, propia y retante, como camino a la consecución de sus objetivos. Así lo corrobora el segundo estudio sobre la llamada “transformación digital” elaborado por Íncipy en España, donde el 85% de las empresas con más de 100 personas, están iniciando procesos de transformación digital a través de sus empleados.

En todos estos procesos hay dos momentos fundamentales que reflejarán el estado de nuestra cultura organizacional, y que son determinantes y básicos si se quiere invertir en un cambio cultural eficiente: la incorporación y la desvinculación de las personas que conforman la compañía.

En el primero, de la misma manera que el primer contacto entre dos personas marca la posterior relación entre las mismas, una política de incorporación acorde a los comportamientos que queremos en la organización, nos marcará la correcta socialización y adaptación de las personas al objetivo común.

Según Atrivity, el 69% de los empleados tienen más probabilidades de quedarse en la empresa, por lo menos 3 años, después de una gran experiencia en su plan de acogida.

Tiraremos el dinero al atraer talento a la organización si éste no se adapta a nuestra cultura. Este proceso, desde el primer contacto de un candidato hasta la total autonomía e integración del incorporado, es primordial y en ello deberíamos apostar e invertir primero. Hay multitud de tendencias que nos pueden ayudar a escoger las que mejor se adapten a cada organización. Destaco estas cinco en las que he podido participar directa o indirectamente en alguna ocasión, y que en mayor o menor medida, los resultados han sido excelentes:

– Establecer una estrategia de employer branding, entendida como el valor de marca que la compañía transmite al mundo sobre cómo trata a sus trabajadores. No sólo es cuestión de evaluar y seleccionar bien, sino que también debemos planificar las incorporaciones dando el tiempo, la formación, las herramientas y el apoyo necesario en cada caso, con un seguimiento semanal recíproco.

Recorrido transversal en puestos colaborativos. Hace poco participé en un proyecto en el que los directivos pasaban una semana trabajando con los diferentes responsables de los departamentos homólogos, con quienes en un futuro tendría que colaborar. El objetivo era vivir desde la perspectiva del otro sus problemas, dinámicas y objetivos “in situ”. ¡Chapó!

Planes de acogida como proceso continuo y no como una acción única. Para ello nos puede ayudar la introducción de procesos de gamificación y digitalización. Buscar soluciones sencillas, automatizadas y divertidas, hace que sea menos farragoso todo el esfuerzo inicial y que no se concentre todo en las primeras semanas.

Dedicación del manager y contacto con la dirección. Imprescindible para que la persona pueda sentirse cómoda y con el feedback adecuado en todo momento. Además, de transmitir la visión, misión y objetivos de la empresa de primera mano.

Tutelaje. Muchas compañías optan por la opción de establecer un tutor a las personas que se incorporan como apoyo y transmisión de valores y comportamientos. Escoger a las personas adecuadas para esta función es la clave.

El segundo momento fundamental y no menos importante es nuestra política de desvinculación, tan olvidada por muchos managers y que puede tirar al traste todo el trabajo realizado durante años. Para gestionar estos cambios en una organización, es importante implantar un protocolo de actuación que sirva para analizar las causas y estudiar las posibles soluciones, como las recolocaciones internas y/o restructuraciones varias. Estos mecanismos mantienen intacta la productividad y el compromiso de las personas que se quedan en la organización, haciendo menos traumáticas estas situaciones. Tendemos a pensar en quién se va y olvidamos a los que se quedan y, aún más importante, qué piensan y cómo lo perciben. Pensar en quién se va pero también en los que se quedan, reforzará nuestra gestión del talento y nuestra imagen de marca, tanto interna como externa.

Un ex-trabajador de una empresa sigue formando parte de ella durante más o menos años en función del puesto y del tiempo trabajado.

Cuando la decisión es una desvinculación, una de las mejores alternativas es el outplacement. Estos programas de recolocación han evolucionado y ya no sólo son efectivos para directivos o para restructuraciones masivas, sino que son flexibles y se adaptan a los diferentes perfiles y/o necesidades que tengamos. Todo ello acompañado de una correcta transición y una cuidadosa comunicación nos ayuda a mantenernos en línea con la cultura organizacional deseada.

En resumen, para empezar a construir una sólida gestión del talento alineada con la cultura y la estrategia de la empresa, deberemos trabajar en la mejora de la experiencia del empleado, en especial en su entrada y en su salida. Del mismo modo que no se olvida el proceso de acogida y formación durante la vida en una empresa, tampoco se olvida lo último que recordamos de la misma. Y eso se lo lleva y lo “escampa” el colaborador durante toda su carrera profesional. Sabiendo que esto es así, no perdamos la oportunidad de crear las mejores experiencias al respecto, y tendremos un franco camino para disfrutar del talento con altos retornos productivos y económicos.

La utopía del talento

El 24 de junio de 1987 nació en Rosario, provincia de Santa Fe, un niño de escasos recursos económicos, cuyo padre trabajaba en una fábrica y cuya madre realizaba oficios varios de manera temporal. Desde muy pequeñito se enganchó a una pelota y desde los cinco años, ya en Newell’s Old Boys, destacó en las categorías inferiores por su habilidad con el esférico. Sus condiciones físicas le jugaron una mala pasada y alrededor de los 11 años se le diagnosticó un retraso en su desarrollo óseo causado por un bajo nivel de hormonas de crecimiento, que requería de tratamiento inmediato y costoso. En septiembre del 2000, este niño realizaba una prueba en el F.C. Barcelona; dónde maravilló con su talento futbolístico y se incorporó al Barça, que se hizo cargo del tratamiento. Messi tenía entonces trece años, y medía 1,40cm. El resto de la historia ya la conocemos y todavía tenemos el privilegio de vivirla.

Es evidente que ese club identificó talento en un niño que tenía una habilidad innata y además sabía hacer y estar, pero no podemos obviar que la explosión del considerado mejor jugador del mundo se dio en un entorno idóneo para él. No sólo se acertó con su descubrimiento sino también en la creación de un entorno adecuado, que a lo largo de los años favoreció su desarrollo. Pensar que Lionel Messi hubiera conseguido lo que ha conseguido en cualquier equipo o circunstancia es una utopía, sino miremos los resultados colectivos de la selección argentina.

Como sucede en la empresa, la primera piedra para poder gestionar adecuadamente el talento es la creación de un entorno adecuado que favorezca el desarrollo óptimo del mismo. En muchas ocasiones nos olvidamos que para pasar del talento individual al colectivo, las organizaciones han de construir diariamente espacios y modelos dónde ligar los intereses individuales de los empleados con la estrategia de la empresa. Saber hacia dónde vamos y en qué puede contribuir cada talento individual al objetivo en común, crea compromiso. Para ello es fundamental tener buenos estilos de management que motiven y fortalezcan el trabajo de las personas talentosas: líderes- coach que enseñen y orienten a sus colaboradores hacia cambios proactivos, productivos y de crecimiento hacia empresas innovadoras y de futuro. No me imagino un Messi con un entrenador autoritario y donde sus objetivos no sean compatibles con los del equipo. Recordemos:

El talento no se va de las empresas, huye de sus “jefes”

Leemos continuamente que la transformación digital que estamos viviendo actualmente empieza por un cambio cultural en las organizaciones, y no puedo estar más de acuerdo. Si queremos iniciar estos cambios es necesario construir culturas de alto rendimiento que se caractericen por valores como el trabajo en equipo, el respeto, la calidad y la innovación. Fortaleciendo el desarrollo de comportamientos (competencias) a partir de lo que quiere la compañía (estrategia): haremos que el talento nos encuentre y se desarrolle en espacios adecuados para ello. Es así como tiene sentido trabajar bajo un diccionario de competencias con sus niveles de desempeño, con el objetivo de evaluar al personal. Tenemos la tendencia a pensar que el talento es de unos pocos que están tocados por una barita mágica, pero nada más lejos de la realidad. ¿Cuántas veces el mejor trabajador de la empresa de la competencia no ha funcionado con nosotros? ¿Cuántas veces un deportista tiene éxito en un equipo determinado y en otro no teniendo las mismas capacidades? Los futboleros seguro que recuerdan el caso Ibrahimovic…

“Si juzgas a un pez por su habilidad de trepar árboles, pasará la vida pensando que es un estúpido”   Albert Einsten

Cuando tenemos claro el tipo de personas que queremos en la organización y el entorno de la misma favorece la identificación, evaluación y el desarrollo del potencial hacia la meta en común, la gestión del talento fluye de manera natural. Compartiremos la información necesaria de los intereses profesionales de las personas, el conocimiento de los puestos clave, y a partir de esto podremos establecer planes de promoción, de carrera, de sucesión, de evaluación de potencial, etc. Y lo más importante, no dejaremos exclusivamente en manos de la retribución la atracción y la retención del talento, una de las principales preocupaciones de los responsables de recursos humanos. En su lugar, construiremos el entorno adecuado con una marca solvente (Employer Branding) y perdurable en el tiempo, para que “nuestro” talento quiera venir y no se quiera ir. Seguro que nos resultará más productivo y económico gestionarlo que retenerlo.

Cinco pasos para un plan estratégico de personas

Podemos recurrir a muchos de los modelos teóricos existentes cuando desde la perspectiva de un departamento de personas, llamado mayoritariamente todavía recursos humanos, nos planteamos diseñar un plan de acción para los siguientes años. A priori no nos resultaría complicado diseñarlo, lo que realmente nos costaría sería la implantación. Y si nos preguntamos el por qué, la respuesta viene dada por el nuevo paradigma actual; porque cuando se trabaja con personas no tiene cabida la confusión sino la claridad. Actualmente no existe “el porqué sí…” existe “el porqué”. Tampoco existe “el ordeno y mando” existe el compromiso, ni se entiende el resultado inmediato se entiende el desarrollo, no existe lo individual existe lo colectivo. En definitiva, ya no existe la gestión sino el liderazgo.

Por lo tanto, nuestro primer paso será el análisis del entorno de la empresa y del sector dónde desarrollemos el plan. El impacto de la tecnología digital, la globalización, la inteligencia artificial, el big data, el employer branding, el entorno VICA del mercado laboral (volátil, incierto, complejo, ambiguo), las redes sociales, la gamificación, etc. Todo ello hace que nos encontremos con un nuevo management y que debamos analizar en qué medida podemos responder a este entorno cambiante, desde la empresa y sus líderes.

Para ello, un segundo paso es el análisis de la organización. En la gestión de los RR.HH tenemos procesos básicos (administración de personal, DPT…), procesos de afectación (retribución, evaluación…), procesos de formación y desarrollo y los sustractivos (RRLL). Todos estos procesos se funden y se interrelacionan en el negocio. La cultura, la misión, la visión y los valores de una compañía no solo deberían estar en los carteles de la organización o en su web, también deben reflejarse en el día a día del negocio: identificación, definición y análisis.

El tercer paso, una vez tengamos la información del entorno y la organización, la herramienta más útil para tener una visión global y estratégica de la compañía es el famoso DAFO. La particularidad de éste es que nos servirá de base para establecer el DAFO de RR.HH. En conclusión, para definir las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de las personas de la organización a nivel colectivo. La objetividad y la claridad de este análisis son clave para evitar la protección de culturas impermeables a cualquier influencia innovadora y sin adaptación a los cambios del entorno.

El cuarto paso es el crítico ya que muchas organizaciones se estancan aquí. Es cuando debemos establecer los objetivos del plan estratégico de RR.HH, mejor dicho de personas, en función de los análisis previos. Es cuando es imprescindible la implicación directa de la dirección y el equipo de trabajo. Sin ellos es imposible, porque es a través de ellos que conseguiremos la implantación. Si lo conseguimos, tarea nada fácil ya que en muchas ocasiones la mentalidad es que “eso de las personas” lo tiene que hacer RR.HH, tendremos las líneas estratégicas básicas para tirarlo adelante con muchas posibilidades de éxito. Si no lo conseguimos entrará en juego la valentía de cada uno. Si la tenemos, carecerá de sentido la continuidad del plan y de nuestra aportación… De otra manera, tendremos otro plan estratégico en un cajón, y que enseñaremos de tanto en tanto, cuando alguien pregunte por él.

Afortunadamente, si desde el departamento de personas llegamos al último paso, sólo nos quedará marcar los planes de actuación específicos de cada línea estratégica, en función del presupuesto asignado y la planificación de cada uno de ellos a lo largo del plan. En un formato tipo sería: líneas estratégicasobjetivos (medibles, alcanzables, retantes, temporales y específicos) – planes de acciónpresupuestotiming.

Esta es una de las maneras que tenemos los apasionados de los mal llamados recursos humanos, para implantar un plan estratégico de personas en una organización y morir (o no) en el intento. Es incuestionable que un plan de estas características sólo tiene sentido bajo la visión de que las personas son la fuente básica del negocio y la mayor ventaja competitiva para lograr los objetivos empresariales, y no considerarlas únicamente como un recurso con coste.

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Introducir focos atencionales en el entrenamiento

Una de las preocupaciones y demandas más frecuentes de los entrenadores o/y deportistas es  poder estar centrado en aquello que se quiere hacer, sin que nada les distraiga de su objetivo; sea en un movimiento técnico, en un entrenamiento o en competición. Para ello el entrenamiento de la atención es fundamental, y ésta se puede introducir en la dinámica del entrenamiento sin tener que trabajarla específicamente fuera de él (siempre que no exista ningún déficit). Con este objetivo, debemos diferenciar entre atención y concentración. Diríamos que la atención es la habilidad voluntaria del manejo de los sentidos hacia un determinado estímulo u objeto mental, en otras palabras es el FOCO. Mientras que la concentración es la INTENSIDAD, la habilidad para centrar toda la energía psíquica (pensamiento, emoción y sensación) en el foco evadiéndonos del resto de estímulos.   

                  ATENCION= FOCO     VS     CONCENTRACION= INTENSIDAD                                

Por lo tanto, el primer objetivo a introducir en el entrenamiento es la identificación de los focos atencionales. Saber seleccionar los estímulos pertinentes sobre los que el deportista se debe fijar en un ejercicio o movimiento técnico en concreto. El segundo objetivo es el grado de intensidad (concentración) que requiere dicha situación. Y por último, la combinación de todo ello en función del número de estímulos a tener en cuenta y si éstos son externos o internos. Veamos algunos ejemplos:

En el tenis el foco atencional a la hora de restar es la pelota, en la que debemos poner la máxima intensidad y concentración (un solo estímulo y externo a nosotros, lo que llamamos foco atencional reducido- externo). En este caso, una manera de poner en práctica la atención en una sesión de entrenamiento de tenis con golpes paralelos o cruzados en el resto, es añadir conscientemente estas variables a las instrucciones del ejercicio. De esta manera el jugador sabe en qué debe fijarse (en un estímulo o varios) y con qué intensidad debe hacerlo.

En el caso de un entrenamiento de baloncesto, podemos introducir estas variables con el mismo objetivo. Por ejemplo, en la explicación de un ejercicio de defensa del lado débil: “Fíjate en dos estímulos: pelota y tu jugador a defender simultáneamente, sin perder de vista ni a uno ni a otro” (foco atencional amplio- externo) conseguimos que el jugador centre su atención en los estímulos relevantes. Incluso podemos introducir mecanismos para autorregular el nivel de alerta o intensidad según el grado de intervención en la jugada (a más distancia menos alerta y a menos distancia más alerta).

Como vemos, tanto en deportes individuales como en colectivos se puede trabajar la atención en los entrenamientos. La ventaja es que cuando el deportista aprende a manejar los focos atencionales y su intensidad, los aplica de manera casi automática e inconsciente; focaliza, desfocaliza  y vuelve a focalizar en cada momento en función de la demanda de la situación, y se acerca al rendimiento óptimo. Y lo más importante, sabe que posee este recurso y que lo puede aplicar de manera consciente (como en el entrenamiento) cuando la competición lo requiera. Del mismo modo el entrenador puede recordarlo, con el objetivo de que el jugador se concentre en la correcta realización de los movimientos entrenados.

Volviendo al mundo del tenis, seguro que habéis observado que muchos jugadores, cuando cometen un error, repiten en el aire el movimiento correcto exitoso rectificando el gesto. Igual que cuando un jugador de baloncesto falla un tiro libre. En ese momento el deportista maneja un foco atencional reducido- interno visualizando el movimiento para grabarlo mentalmente. Y eso que nos sale inconscientemente, podemos mejorarlo con lo que llamo la regla del 1 2 3:

“REGLA DEL 1 2 3”

Segundo 1 para desfocalizar y lamentar el error.

Segundo 2 para respirar profundamente y grabar mentalmente el movimiento correcto.

Segundo 3 para concentrarse exclusivamente en el siguiente punto o acción, y en su correcta realización antes que en el resultado del mismo.                      

El mayor experto del manejo de los focos atencionales es el maestro Rafael Nadal, quién focaliza-desfocaliza-focaliza de una manera extraordinaria buscando constantemente soluciones a los errores, y jugando todas las bolas como si fuera la última independientemente del resultado. Mucho tiene que aprender el mundo empresarial de este tipo de comportamientos.

Animo a entrenadores y deportistas a introducir con creatividad estas variables atencionales en los entrenamientos, convencido de que os acercará a tener una mayor sensación de control en la competición, mejorando así la autoconfianza y el rendimiento deportivo. Recuerda: sólo con esto no ganarás, pero seguro que no perderás partidos que podrías haber ganado.

Afrontar cambios en entornos VUCA

Todo cambia a una velocidad extrema, lo que hoy sirve mañana ya no. La digitalización, las redes sociales, la evolución de la tecnología, los mercados, la investigación etc.  Provoca que oigamos hablar constantemente de Volatilidad, Incerteza, Complejidad y Ambigüedad. Y no sólo lo oímos, si nos paramos a pensar lo estamos viviendo a cada momento; en el trabajo (nos cambian las funciones de un día para otro y nos tenemos que adaptar), en la familia (los problemas que antes eran complicados ahora son complejos), en nuestro propio desarrollo personal (no podemos parar de reinventarnos o nos estancamos) o incluso en nuestro propio tiempo libre (dónde a veces ya no sabemos si es una obligación o un disfrute). Ante esta situación las personas debemos afrontar cambios continuamente y a la misma velocidad que nuestro entorno.

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Las etapas del proceso del cambio se han estudiado mucho y las vivimos incesantemente. Ahora bien el factor determinante en la actualidad, que he podido contrastar en mis últimas experiencias y proyectos, tanto en el campo deportivo como en el empresarial, es el TIEMPO. Ya no nos podemos permitir resistir o negar el cambio durante demasiado tiempo cuando se produce, si nos instaurarnos en el pasado (“old status quo”) y en la queja durante más de unas horas, ya será tarde y estaremos “out”. No esperemos que nadie nos motive en este proceso, el actual entorno nos obliga a buscar alternativas rápidamente para la transformación inmediata. No quedarse parado, actuar. Ir consiguiendo poco a poco resultados en la puesta en práctica de esas alternativas con el objetivo de lograr nuestra meta (“new status quo”), retroalimentará el resultado y de esa manera el comportamiento subyacente.

“El buen juego y los resultados se retroalimentan. Si juegas bien y no ganas, dejarás de jugar bien, y viceversa, ya que una cosa lleva a la otra”, Pep Guardiola (15/11/2008)

Por lo tanto visualizar pequeños resultados por pocos que parezcan, es vital para reforzar el nuevo estado que queremos conseguir. Es por ello que nunca había sido tan eficaz ser optimista como en la actualidad. Este factor perteneciente a la automotivación (y modelado por nuestro autoconocimiento) nos ayudará a ser más adaptativos, resilientes y polivalentes, que junto con el liderazgo y el compromiso son las competencias más demandadas actualmente por las organizaciones.

El optimismo repercute en la cuenta de resultados

No es de extrañar que se hayan realizado estudios sobre el optimismo en las empresas y se haya comprobado que el optimismo repercute en la cuenta de resultados. El caso de la aseguradora estadounidense Metropolitan Life explicado en el libro La fuerza del optimismo de Rojas Marcos es un claro ejemplo; en el que un grupo de inexpertos “optimistas” vendieron un 20% más de pólizas que vendedores con dilata experiencia.

Si además conseguimos en este proceso encontrar un sentido a lo que hacemos, es decir, encontrar un porqué, con mayor velocidad encontraremos un cómo. No hay mejor ejemplo que el libro: El hombre en busca de sentido del psiquiatra Viktor Frankl (de obligada lectura), quién descubrió en primera persona, que los prisioneros del campo de concentración de Auschwitz aferrados a un proyecto vital el cuál daba sentido a sus vidas, tenían un factor motivacional extra para sobrevivir el holocausto y adaptarse a condiciones sobrehumanas.

Autoconocimiento y motivación, celeridad, acciones para visualizar pequeños resultados que se retroalimenten, optimismo y dar sentido a lo que hacemos, me sirven para ayudar a profesionales, deportistas y personas en sus proyectos de cambio, espero que a ti también.

 

Desarrollarse o estancarse

Dicen que un extraordinario entrenador de baloncesto, con muchos años de experiencia y considerado como uno de los mejores de la historia, tenía que enfrentarse a la peor rueda de prensa de toda su carrera. Acababa de perder el campeonato en el último partido del play off después de haberlo ganado durante los tres años anteriores.  Se sentó con su ayudante y le preguntó: “¿Qué les digo?” Y su ayudante le contestó: “Diles la verdad porque, si lo haces, será la primera piedra para poder volver a desarrollar un equipo ganador”.

El entrenador salió y dijo: “Señores, no hemos sido capaces de identificar los problemas a tiempo. Hemos estado más pendientes de las estadísticas, que de nosotros mismos y de nuestras dinámicas como colectivo. Identificando los problemas de los demás (árbitros, equipos contrarios, etc.) pero sin preocuparnos por solucionar los nuestros, hasta que no han sido evidentes.  Partido a partido no se han analizado  las causas de las derrotas y nuestra reacción ha sido tardía. Nos pensábamos que con nuestra experiencia lo superaríamos, pero no ha sido posible”.

Nuestro amigo Phil Jackson resumió en cuatro frases las principales barreras para el aprendizaje, tal y como las definió Peter Sence en su teoría de la quinta disciplina:

  • Nos pensamos que somos el puesto, el cargo o el éxito que conseguimos, y no nos damos cuenta de que somos personas, y que a cada momento nos influenciamos los unos a los otros, así como a nuestro propio equipo.
  • Tenemos la tendencia a culpar al otro: el enemigo es externo. Los precios, el mercado, las políticas comerciales, el árbitro, etc.
  • Tenemos la ilusión de hacernos cargo de todo, pero no entramos en acción hasta que aparecen los verdaderos problemas.
  • Nos fijamos mucho en las consecuencias pero no en el análisis de los hechos que las causan. Esto nos impide aprender cosas nuevas y adaptarlas. La parábola de la rana hervida (aquella rana que hierve lentamente en una olla y que por ello no se da cuenta de su muerte…) es un buen ejemplo de que los cambios graduales cuestan más de ver que los repentinos. Reaccionamos pero no creamos.
  • No podemos basar nuestro aprendizaje exclusivamente en la experiencia, la frase de que “en mi otra vida yo hacía…” ha quedado obsoleta. Las organizaciones inteligentes cuentan antes con personas inquietas y deseosas de aprender, que con gente con experiencia y un currículo con solera.
  • El ser humano es un fiel defensor de su territorio con el único objetivo de no perder su sillón, su cargo o el expertise por el que fue contratado. Recomiendo la lectura del artículo del maestro Xavier Marcet denominado: “Arrogancia corporativa” como ejemplo ilustrativo.

Este equipo de baloncesto se estancó después de ganar tres campeonatos consecutivos al no seguir desarrollándose como colectivo. El desarrollo comporta cambio, y cambiar constantemente no es fácil, requiere autoconocimiento, compromiso y planes de acción en concreto. Muchas veces cuando estamos metidos en el meollo no nos damos cuenta de que nuestra capacidad de aprendizaje es limitante y que tenemos ciertas barreras que debemos superar. Además, no hacerlo a tiempo puede resultar trágico como le pasó a nuestro fantástico entrenador. Por lo tanto, es importante identificar las barreras que nos impiden evolucionar, y más cuando nuestro entorno resulta volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Este cambio constante en las organizaciones, en los equipos de alto rendimiento o incluso en nosotros mismos,  hay que gestionarlo desde una perspectiva sistémica y global que permita entornos de aprendizaje colectivo. Y que éstos, cuestionen constantemente nuestros modelos mentales y nos permitan afrontar y analizar los problemas y las soluciones desde diferentes puntos de vista. Sólo así el agua del río corre y no se estanca.

Mi hijo compite ¿Cómo le ayudo?

Esta es una pregunta común en muchos padres y que en muchas ocasiones los educadores no somos capaces de dar respuesta. Cada caso es diferente y único pero hay aspectos comunes en los que podemos incidir para llegar a conclusiones, que a largo plazo, nos den los resultados que deseamos.

Hemos de tener en cuenta que la inscripción de un niño/a en un club deportivo supone una aceptación y compromiso inicial, no sólo para el deportista, sino también para los padres. Esto será fundamental para el futuro desarrollo del deportista a nivel personal, emocional y deportivo. Desde este compromiso inicial los padres han de plantearse una serie de cuestiones que pueden ayudarlos a enfocar y conocer qué implica que su hijo haga deporte y compita: dónde lo hace y cuál es la dinámica y los valores que se inculcan, si tenemos tiempo y queremos acompañarlo en sus rutinas deportivas, si aceptamos sus limitaciones, si tenemos conocimientos del deporte que practica, si estamos preparados para afrontar las posibles decepciones o éxitos, si conocemos los motivos que llevan a mi hijo a practicar deporte etc…

Una vez aceptamos el compromiso inicial, existen multitud de factores y situaciones que se han de saber afrontar. También es cierto que éstas pueden ser muy diversas, en función del deporte (individual o colectivo por ejemplo), club (que sea capaz de consensuar y compartir objetivos con los padres) y la categoría (regional o nacional por ejemplo). Pero en todas ellas sin excepción la presencia, las pautas de conducta, los comentarios y las opiniones de los padres influenciarán muchísimos en la formación y el desarrollo del deportista. Tenemos muchos ejemplos al respecto, solo hace falta pasearse un sábado por la mañana por los campos de fútbol del país…

Es por ello que para afrontar estas situaciones es importante que como padres tomemos conciencia y reflexionemos sobre:

El papel del entrenador. Aceptar que el responsable de la planificación deportiva es el entrenador. Dejemos trabajar al equipo técnico, confiemos en su profesionalidad.  Evita que tu hijo tenga que escoger entre los criterios del entrenador y los tuyos.

La gestión de los éxitos y los fracasos. Nos ayudará y le ayudará premiar el aprendizaje, no el ganar o perder. Aún me cuesta oír: ¿Qué tal? ¿Lo pasaste bien hoy? ¿Jugasteis bien? En lugar de ¿Ganaste? Si las cosas se hacen bien, todo llegará.

Dedicación e interés equilibrado. Dejemos al deportista que escoja el nivel de presencia de los padres. Es fundamental preocuparse por él deportivamente, pero sin llegar al extremo de que los padres se conviertan en un elemento desestabilizador y fuente de estrés, a causa de su exagerado nivel de intervención.

Toma de decisiones del deportista. Un exceso de dirección y protección puede comportar una dependencia que a la larga dificultará la evolución de nuestro hijo como deportista. Asesoremos, pero dejemos que sean ellos quien tomen sus decisiones, igual que las toman cuando están jugando en el campo.

Modelos de autocontrol. Los padres son modelos de conducta para sus hijos, en consecuencia debe existir una coherencia entre los criterios de comportamiento que tenemos con los que queremos que tengan nuestros hijos: tener calma y control en situaciones tensas, respetar a los adversarios y jueces etc… Hemos de predicar con el ejemplo.

Esto es lo que podemos hacer por nuestros hijos, no lo olvidemos en toda la temporada. Y sí, no sólo es responsabilidad de los padres el desarrollo de un modelo de conducta que favorezca el crecimiento personal y deportivo, también la tienen los clubs, las federaciones y los estamentos deportivos. Pero que por nosotros no sea. Sólo trabajando coordinadamente desde un modelo sistémico y respetando cada ámbito de actuación (entrenador/ club, padres y deportistas) llegaremos a mejorar la formación y el desarrollo de nuestros hijos. Los deportistas del futuro son aquellos que hoy están en pleno desarrollo y todos tenemos nuestra parte de responsabilidad.

Entrenar el ¿estrés?

Sólo oír la palabra estrés se nos ponen los pelos de punta. De buenas a primeras todos lo evitamos, lo relacionamos con malestar y enfermedades. El significado bien lo expresa como “tensión”, “presión”, “cansancio”… Pero el estrés en si no es algo malo, es un sistema de alerta de nuestro organismo para situaciones de emergencia. En el mundo del deporte el estrés y la competición van de la mano, la competición genera estrés y es incluso necesario para que el deportista amolde su estado físico y psicológico para dar el máximo (el “gusanillo” antes de competir).

¿Entonces? ¿Qué hace que el estrés lo relacionemos como algo malo para nuestra salud? Básicamente dos variables: el tiempo y nuestra percepción. Lógicamente el deportista no se pasa todo el día compitiendo. Un estado de activación continuo en el tiempo provoca el agotamiento y el desgaste de todo nuestro sistema, predisponiéndolo a enfermedades varias. Las personas somos propensas a estresarnos por todo desde que nos levantamos: corre y despierta a los niños, las tostadas que se queman, las llaves del parking que no las encuentro, un atasco, llueve, llegar tarde como siempre, el humor del jefe, me olvidé el tupper, etc. Recientemente un gran amigo mío me contaba que cada día tenía la misma estresante mañana, y que ¡sorprendentemente se relajaba cuando se sentaba en su puesto de trabajo! Realmente cuando empieza la competición ya estamos agotados. La ansiedad, la ira, la agresividad son respuestas demasiado frecuentes ante el estrés. Cuando percibimos que la demanda situacional nos supera y que no controlamos la situación, se nos agarrota el flexo, no respiramos correctamente, y la presión muscular y arterial se dispara.

Ante esto, no nos queda otra que aprender a desarrollar respuestas positivas y maduras que nos ayuden a afrontar mejor los riesgos, las amenazas, el ritmo personal, laboral y demás. Debemos conseguir tener la capacidad de percibir las cosas de otra manera: relativizando y desdramatizando las situaciones, consiguiendo discriminar las que realmente son de alerta de las que no lo son. Y sí, efectivamente estas capacidades las podemos desarrollar y entrenar como se lleva a cabo en la psicología del deporte. Para empezar a practicar, aquí os dejo tres reglas de oro a utilizar en cualquier situación y en cualquier momento:

  • PARA Y RESPIRA

Lo primero de todo ante una situación que percibimos como estresante, bajemos revoluciones. La mejor manera es controlando nuestra respiración durante algunos minutos; hacerla pausada y aprovechando el 100% de nuestra capacidad pulmonar (como un bebé, llenando de aire el abdomen). Como siempre vamos acelerados, este nuevo estado provocará automáticamente hacer las cosas más lentas durante ese tiempo, para luego retomarlas a un ritmo intermedio y no tan acelerado.

  • DALE LA VUELTA Y RIE

Identifica qué te estresa y cambia tu perspectiva relativizando la situación, y si esto te provoca una sonrisa: lo has conseguido. Por ejemplo si es tu jefe quién te estresa, exclámate positivamente “perfecto/estupendo tengo el jefe más potente del mundo” o si parece que hoy te sale todo mal, recurre a la famosa Ley de Murphy y ríe. Y si realmente lo estás pasando mal mira como percibirías el problema desde un extremo, por ejemplo “¿lo veríamos igual si nos quedarán meses de vida?”.

  • VER- SENTIR- HACER

Por último y no menos importante, nuestro cerebro sólo entiende de imágenes, por lo tanto recuerda momentos de éxito pasados en situaciones similares. Eso que te estresaba tanto hace diez años y a lo que le ganaste la partida. Imagina como te gustaría hacerlo ahora y diluye la presión. Recordar o imaginar lo positivo nos hace sentir bien y prepararnos para la acción. Si queremos conseguir algo imaginémoslo, sintámoslo y hagámoslo.

¡Ahora solo queda que las pongas en práctica! Si lo haces y te funcionan, te animo a que me hagas participe explicándomelas, ya sabes, a través de mi blog o twitter.